ENG



Информационный сайт научно-практического журнала,
посвященного вопросам непрерывности бизнес-процессов,
профилактике возникновения и урегулирования кризисных ситуаций на предприятии

Работа с авторскими научными материалами журнала ведется на сайте e-c-m.ru


Журнал входит в перечень ведущих периодических изданий ВАК

Колонка редактора
Новости

03.08.2017
Конференция «Комплаенс-контроль и аудит в компании: построение успешной системы правовой защиты бизнеса»

20.07.2017
XIII Ежегодный форум крупного бизнеса «КТО СОЗДАЕТ ЭКОНОМИКУ РОССИИ»

20.07.2017
Подведены итоги XXVI Международного финансового конгресса

20.06.2017
Пост-релиз ХV Международного Форума «Управление рисками в России»

10.06.2017
Форум WORLD CLASS RISK MANAGEMENT 2017

08.06.2017
Семинар «Ликвидация перекрестного субсидирования: за и против»

24.05.2017
Новеллы ГК РФ и регулирование правоотношений в сфере корпоративного права

28.04.2017
RAEX (Эксперт РА): в 2017 году рынок факторинга может продемонстрировать новый рекорд

27.04.2017
RAEX (Эксперт РА): основные риски реформирования лизинговой отрасли реализуются в 2018-2019 годах, позитивный эффект проявится только к 2020 году

24.04.2017
Фонды прямых инвестиций ищут новые точки роста





  О журнале


  Редколлегия ЭАУ


  Редсовет ЭАУ


  Издатель


  Публикация статей


  Подписка


  Сотрудничество


  Свежий номер


  Архив номеров

 

 

 

 

 

 

Литература

Управление на основе данных

Как интерпретировать цифры и принимать качественные решения в бизнесе


Тим Филлипс. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. – 192 стр.

Эта книга для тех, кто слышал, что все вокруг только и говорят о big data, т. е. больших данных, но не понимает, как к ним подступиться.

Автор говорит: да, действительно, невероятно популярна тема big data, нам обещали, что большие данные перевернут нашу жизнь и работу. Но посмотрите на реальность – многие люди не способны справиться даже с малыми данными. Давайте начнем хотя бы с них.

Вот, например, во вроде бы продвинутой Британии (Британии! – ужасается автор) в органах местного самоуправления по-прежнему перепечатывают множество документов, в результате чего впустую тратятся два миллиона рабочих часов в год. А почему теряют? Потому что документы остаются на бумажных носителях, которые пылятся в шкафах. А шкафы – это братские могилы документов. Никто и никогда не читает того, что находится в шкафах.

Плюс – при перепечатке бумажных документов неизбежны ошибки. Не на ту клавишу нажали, для экономии времени часть текста упустили. И всё – ошибку уже не найти, многие данные потеряны навсегда.

Что делать – переходить на электронную систему хранения данных. Это называется датафикация бизнеса.

Надо понимать – мир изменился, стал цифровым, но большинство по‑прежнему не пытаются идти в ногу со временем.

Как начать работу хотя бы с теми данными, которые уже есть в компании? Тим Филлипс предлагает 5 шагов.

1. Провести аудит имеющихся данных. А именно – составить список всех бизнес-функций и решений, которые принимаются. Затем перечислить данные, которыми руководитель в идеале должен был бы располагать для качественного решения этих задач.

2. Классифицировать данные. Некоторые из нужных данных есть, и вы знаете, где они лежат. Другие данные тоже имеются, но вы не знаете, где они. Некоторых данных нет, но их можно собрать. Наконец, информация, которую вы не можете получить (например, отчет по продажам конкурента).

3. Расставить приоритеты. Не вся информация одинаково полезна. Некоторыми данными просто приятно обладать. Приоритетом должен стать сбор важной информации, которой у вас нет, но которую можно найти.

4. Определить способы получения данных. Некоторые процессы можно организовать довольно просто: например, установить бесплатную программу для отслеживания статистики по веб-страницам вашего сайта. Некоторые процессы осуществляются в полуавтоматическом режиме – скажем, кто-то из сотрудников готовит небольшой еженедельный отчет.

5. Надо определиться с местом хранения данных. Некоторые компании спотыкаются именно на этом шаге. По данным американских исследований, 92 % людей отсылают информацию в виде вложений по электронной почте. Это повышает вероятность отправки не того документа, потери письма в большом количестве корреспонденции и допускает утечку информации. По мнению автора, самый надежный вариант – пользоваться облачными сервисами для хранения данных.

Автор уверяет, что практически все, чем мы занимаемся, можно посчитать. Умение считать – первый шаг к экономии средств.

Самое простое – анализ информации посещаемости страниц на вашем сайте. Это просто, но это не делается. Непосещаемые разделы сайта нужно убирать или реформировать.

Другая простая и полезная вещь – анализ того, сколько времени занимает та или иная рабочая деятельность и во сколько она обходится.

По результатам еще одного исследования, в течение дня в средней американской фирме на продуктивную работу тратится только 60 % рабочего времени. 80 % причин, по которым прерывалась деятельность, абсолютно незначительны, 47 % респондентов считают работу самой напрасной тратой времени, 39 % опрошенных сообщали социологам, что засыпали на рабочих встречах.

Поэтому надо записывать, сколько времени вы проводите на рабочих встречах, в дороге, разговаривая по телефону и т. д. Подсчитать время можно при помощи приложения к смартфону. Это лучше делать на протяжении месяца. В итоге должен получиться отчет о том, на что вы и ваши коллеги тратите рабочее время.

Затем полученные данные надо использовать для повышения эффективности работы. Лучше всего, пишет Тим Филлипс, метод работает, если сначала поставить цель. Например, решить не работать по выходным. Имея четкую цель, человек быстро начинает понимать, что именно надо сделать. Автор приводит пример одного предпринимателя, который выяснил, что тратит огромное количество времени на общение по электронной почте, и понял, что его бизнес теряет на этом большие деньги. Поэтому стал проверять электронную почту только два раза в день. Для этого он поставил в телефон автоматическое оповещение и не поддавался соблазнам залезть в почту в другое время.

От больших данных можно получить результат лучше, если начать с малого – использовать бесплатные сервисы для повышения эффективности бизнес-процессов. Потому что вложения в анализ big data далеко не всегда окупаются. Многие компании вкладывают сейчас миллиарды долларов в работу с большими данными, но, по результатам исследования Insite Consulting, половина полученной информации остается никак не задействованной.

Много места Тим Филлипс уделяет тому, в каком виде хранить полученную информацию.

После того как вы собрали данные, пишет он, они должны храниться исключительно в цифровом, а не текстовом формате. Особенно автору не нравится формат PDF. Но и Word не лучше. В форматах PDF и Word данные перестают существовать, с ними очень сложно работать. Автор считает, что надо всегда и везде составлять таблицы. Из них при случае можно сделать диаграммы (хотя диаграммы автору тоже не нравятся – они бывают совершенно непонятными).

Но простое составление таблиц или графиков –
еще не способ принимать более эффективные решения. Важно улавливать закономерности. Сделать информацию яснее поможет усреднение. Но тут надо быть осторожным.

Скажем, данные по уровню удовлетворенности покупателей. Среднее значение может не сильно меняться, при этом оно состоит из небольшого числа очень довольных покупателей (возможно, именно на них и стоит сделать акцент, предлагая товары), группы чрезвычайно недовольных покупателей (некоторые считают, что им бессмысленно предлагать бонусы – они все равно уйдут) и всех остальных. Если относиться ко всем покупателям как к «среднему», это может разочаровать преданных поклонников и не заставит изменить мнение недовольных. Британская телекоммуникационная компания О2 перестала ориентироваться на «среднего» клиента при определении уровня удовлетворенности ее услугами и предложила бонусы, чтобы сделать довольных клиентов еще довольнее. Но выяснилось, что на прибыли компании гораздо лучше отражается повышение лояльности клиентов из числа недовольных, чем равное распределение бонусов по всем или награждение довольных.

Во многих компаниях практикуется проведение трекинговых исследований. В основном это подразумевает периодический опрос клиентов –
суть в том, чтобы подвергать проверке одни и те же базовые данные через равные промежутки времени, чтобы следить за динамикой при помощи простых показателей.

Тут самое важное, пишет автор, не то, насколько часто вы проводите эти опросы, а о чем спрашиваете. Во время трекингового исследования одни и те же вопросы должны задаваться в одинаковой манере примерно одной выборке респондентов. Результатом должно стать число. Статистический показатель повышается, если бизнес на подъеме, и понижается, если стагнирует.

Это просто. Но на этом легкая часть работы заканчивается.

Часто компании задают слишком много вопросов, их охватывает исследовательская лихорадка, руководители хотят получать как можно больше информации. Проблема в том, что респонденты не утруждают себя ежемесячным заполнением длинных опросных форм или просто выдумывают ответы. Так что руководитель получает неадекватную информацию, трекинговый показатель случайным образом прыгает то вверх, то вниз.

В реальности качественный трекинговый показатель не может меняться слишком сильно, поскольку реагирует на стратегические тренды, а не на текущие события.

Удивительно, но многие компании проводят трекинговые исследования, но не считают их источником данных для принятия дальнейших решений, и в этом случае они просто выбрасывают деньги на ветер. Впрочем, понятно, что принять решения по данным трекера непросто – он выступает индикатором того, что что‑то происходит правильно или неправильно, но не указывает непосредственно, что именно.

Много места в книге уделяется интуиции – любимому способу принятия решений многих руководителей. В принципе, интуитивные решения – это очень неправильно. Но все сложнее.

Скорее всего, совсем игнорировать внутренний голос тоже нельзя, соглашается автор. Секрет в том, чтобы научиться понимать, когда стоит доверять интуиции, а когда нет.

На интуицию стоит полагаться в случаях, когда решение нужно принимать немедленно или нет возможности получить дополнительную полезную информацию. Но надо понимать, что принятие интуитивного решения несет в себе большие риски. Проводились специальные исследования, выяснили: вероятность ошибки при принятии интуитивного решения гораздо выше, чем кажется тем, кто принимает такого рода решения.

Поэтому если вопрос касается больших денег – интуитивные решения невозможны. Компания, которая занимается строительством инфраструктуры стоимостью несколько миллиардов долларов, не имеет права начинать проекты по наитию.

Интуиция может подвести в случае, если вы не используете широкий спектр инструментов – когда у вас нет ничего, кроме молотка, все кажется гвоздем. Скажем, в 1980–1990-х годах в бизнес-кругах был очень популярен антикризисный менеджер Эл Данлэп по прозвищу Бензопила. Свое прозвище он получил за то, что был первым, кто начал активно применять тактику снижения расходов на предприятиях: он покупал убыточные компании, избавлялся от неэффективных сотрудников и плохих поставщиков, а через несколько лет продавал вполне успешный бизнес. У него был нюх на необоснованные расходы: «снижение затрат» – был его единственный ответ на любую проблему. Однако в 1996 году он оказался у руля крупной компании и буквально за два года убил ее. Потому что он возглавил фирму, в которой ресурсы тратились достаточно рационально, а его интуиция была натренирована только на снижение затрат.

В общем, автор считает, что надо бы исключить из принятия решений в бизнесе эвристический подход. Что такое эвристический подход? Это способ прийти к цели в условиях неполноты исходной информации и отсутствия четкой программы управления процессом решения задачи. Например, когда вы решаете, какой фильм посмотреть, и при этом вы чудесным образом обходитесь без построения графиков и диаграмм и без помощи рекомендательного алгоритма компьютера. Правда, в реальности вы можете попасть на плохой фильм. В этом случае эвристический метод оказался не на высоте.

В бизнесе эвристический подход выражается в том, что вы поддерживаете какие-то решения скорее потому, что они кажутся вам удачными, а не потому, что опираетесь на проверенные факты. Но если опираться только на факты, может случиться другая беда – можно завязнуть на стадии анализа данных. Каким же образом принимать хорошие решения?

У автора несколько советов.

1. Если какое-то решение очевидно – просто действуйте. Это простой принцип, но ему редко следуют. Часто на совещаниях при решении какого-то вопроса собравшиеся часами не могут сдвинуться с места из-за отсутствия информации, которая в любом случае не повлияла бы на решение.

2. Второй вариант – информации для принятия решения не хватает. И тут надо решить – что больше: затраты на получение нужной информации (потраченное время, необходимость платить за данные) или риск неудачи при принятии решения без нее. Если затраты на получение информации больше – о ней надо забыть.

3. Исключайте варианты путем сравнения. Если у вас есть пять возможных вариантов, не пытайтесь сравнивать все сразу, сравнивайте по парам, опираясь на четкий набор критериев.

4. Если вы уверены только в каком-то одном факторе, измените его и подождите, пока у вас не появится новая информация, чтобы взяться за другие аспекты. Это один из способов хоть как‑то двигаться вперед. А двигаться вперед всегда лучше, что стоять не месте.

Вывод, следующий из книги Тима Филлипса, простой и очевидный: в современном мире без анализа данных не обойтись. Но не надо сразу замахиваться на большое. Нужно начать анализировать хотя бы то, что валяется под ногами.

В поисках равновесия


Р. С. Гринберг. М.: Магистр, 2017. – 160 стр.

Новая книга Руслана Гринберга, экономиста, члена-корреспондента РАН, – почти политический манифест. Автор высказывается по достаточно широкому спектру политических и экономических вопросов. Иногда резче, чем он делал это раньше.

Вообще, Гринберг считает, что экономика как наука ставит вопросы, иногда находит ответы, но эти ответы порождают новые вопросы. Поэтому вопросы надо ставить правильно. Это член-корреспондент РАН и старается делать.

Руслану Гринбергу давно не нравится реализуемая в России экономическая политика. Критикует он ее с леволиберальных позиций.

По Гринбергу, самая сложная и важная проблема в экономической науке – это проблема нахождения золотой середины между регулированием и дерегулированием. И Гринберг не знает, чтобы она кем‑то была удовлетворительно решена. Поэтому обществу каждый раз приходится искать тонкий баланс между частной инициативой и реализацией общественного интереса (что и есть, по Гринбергу, основная функция государства).

Вот этот «общественный интерес» и является предметом изучения экономиста Гринберга. Что это такое, откуда он происходит и кто должен его выражать?

Есть два разных взгляда на общественные блага, пишет автор. Первый излагал экономист Милтон Фридман. В СССР были наука, культура, здравоохранение и образование – их финансировало государство. В перестройку Гринберг и другие думали, что все это надо сохранить и при капитализме. А Милтон Фридман, наоборот, считал, что все это России не по средствам. Слишком мала экономика, чтобы позволить себе эти блага. Вот когда экономика заработает, появится право на такие некоммерческие расходы.

Второй подход Гринберг иллюстрирует Австрией. Там из бюджета субсидируется опера. Без этого субсидирования билет в оперу стоил бы не 100 евро, а 800. Какой процент населения ходит в оперу при низкой цене и какой при высокой? – спросил Гринберг у австрийских коллег. Выяснилось, что сейчас ходит 10 %, а без господдержки ходили бы 3 %. Гринберг задал следующий вопрос: вот я, налогоплательщик, ненавижу оперу, почему за счет моих налогов в оперу ходят эти 7 %? А ему ответили: потому что мы против одичания нации.

Из дальнейшего текста понятно, что Гринбергу австрийский подход нравится больше, чем фридмановский. Вопрос в том, только ли «субсидирование оперы» надо считать общественным интересом?

Новейшие макроэкономические исследования, пишет автор, прямо признают наличие некоего особого общественного интереса, который не сводится к интересам частных хозяйствующих субъектов. В этой связи новую интерпретацию получает участие государства в экономике. Оно уже не должно вмешиваться в экономическую жизнь, а действовать в нем в качестве равноправного рыночного игрока, стремясь реализовать этот особый общественный интерес.

Отсюда вытекает новый, более широкий взгляд на формирование рыночного равновесия, где государство – самостоятельный субъект рынка. Этот постулат есть в Концепции экономической социодинамики, которую разрабатывают сам Гринберг вместе с профессором Александром Рубинштейном.

Одним из направлений развития этой концепции стало изучение общественных предпочтений, не выявляемых рыночными механизмами. И исследование рационального поведения государства, отвечающего за реализацию этих интересов.

Авторов концепции – Гриберга и Рубинштейна – упрекают в том, что государство не может одновременно устанавливать правила игры и участвовать в игре, поскольку оно обладает монополией на принуждение. На это Гринберг отвечает: государство – не единый орган, а совокупность институтов. В теоретической конструкции Гринберга – Рубинштейна разделение властей – работающая категория, рыночный игрок – исполнительная власть, она не может устанавливать правила игры. А устанавливающий эти правила законодатель не может играть.

В теории Гринберга – Рубинштейна, на место бюджетного бремени должны прийти социально-целесообразные расходы на реализацию общественных интересов.

Но это теория. А нынешнее государственное управление в России, по Гринбергу, несостоятельно, что является прямым следствием мировоззренческих ошибок в организации постсоветской модели исполнительной власти.

Сегодня общественные функции приватизированы чиновниками. Они действуют в соответствии не с общественными интересами, а с собственными представлениями о добре и зле. В итоге бюрократизм и монополизм стали определяющими в выработке стратегии развития страны. У нас утрачено чувство национальной общности – прежде всего потому, что дискредитировано понятие «общественный интерес».

С этим, пишет Гринберг, есть только два способа борьбы – сталинские репрессии (чего, к счастью, нет) или демократический контроль (чего, к несчастью, нет). В России все надо создавать заново – выборную конкуренцию, общественный контроль, сдержки и противовесы.

Для объективности Руслан Гринберг рассматривает и экономические успехи коммунистических режимов – китайско-вьетнамской модели, а это одно из самых неожиданных событий в новейшей экономической истории последних 25 лет.

Эти успехи сильно поколебали привычные оценки относительно роли политической системы в хозяйственных реформах рыночного типа. Успехи коммунистических стран действительно некомфортны для привычного образа мыслей, говорит Гринберг. Был опровергнут тезис о том, что благосостояние и свободы должны идти рука об руку. Оказалось, что благосостояние можно поднять и не давая народу никаких свобод.

Но тут нужно помнить, отмечает Гринберг, что если вы начинаете с низкого уровня, то рост экономики в 10–15 процентов в год – еще не самый высокий результат. Впрочем, Гринберг отдает должное Китаю – нельзя не признать, говорит он, что в авторитарном Китае ВВП за 25 лет увеличился в 4 раза. И мало кто может похвастаться таким результатом.

Но ему приятнее рассматривать индийский вариант – в Индии налицо и демократия, и пора-зительные экономические успехи. И формально, и фактически Индия – демократия, при всех существующих там противоречиях. Да, полстраны там живет в нищете, но вторые полмиллиарда совершают стремительный скачок.

Поэтому Гринберг спокоен за будущее Индии. И не слишком уверен в Китае, он считает, что экономические успехи заставят граждан Китая потребовать от властей большей свободы.

При этом экспорт демократии автор считает сегодня неприемлемым. Хотя в двух случаях он был оправдан. Речь идет о Германии и Японии. Но, безусловно, невозможно экспортировать демократию в те страны, где ее вообще никто не хочет. Скажем, Гринбергу непонятно, кому в Ираке нужна демократия – ее там ждут несколько тысяч человек при 25‑миллионном населении.

Впрочем, относительно России у автора сомнений нет – демократия ей нужна. Хотя бы для развития экономики.

Немецкие ученые Вальтер Ойкен и Вильгельм Репке создали концепцию ордолиберализма, т. е. сочетания порядка и свободы. По Гринбергу, это практически идеальная система – рыночная экономика, в которой государство проявляет активность там, где рынок не справляется. Но важнейший элемент этой системы – плюралистическая демократия.

Для полноценного становления такой демократии нужен средний класс. У нас с этим проблемы. Желаемый стандарт сегодня – «двухтретьевое» общество. То есть общество становится комфортным, если два человека из трех относятся к среднему классу, а не просто идентифицируют себя с ним.

В России, если обобщить опросы, в ходе постсоветских реформ 20 % стали жить лучше, 30 % так же, как раньше, а 50 % хуже. И в результате кризиса 2014–2015 годов (который Гринберг называет рукотворным) происходит сужение среднего класса.

Но это не значит, что надо ждать, когда средний класс вырастет, и только после этого возрождать демократию в России. Гринберг считает, что, конечно, все имеют право на ошибки, но несменяемость власти резко повышает их цену. Демократия – это рабочий инструмент для корректировки политики. Отсюда он делает вывод, что если вы не участвуете в политике, если считаете, что надо ждать сигнала сверху, то вы заслуживаете той экономики и той жизни, которая есть.

Понятно, что Руслан Гринберг не мог не высказаться по актуальным для России экономическим вопросам.

Про инфляцию – Гринберг не поддерживает идею, что инфляция не должна превышать 3–4 процента. Он считает, что умеренная инфляция хороша для стабильности, но никак не гарантирует экономического роста.

Гринбергу не нравится теория бездефицитного бюджета. Добиваться бездефицитного бюджета во время вялого частного спроса – очень сомнительно. И тут нет альтернативы наращиванию государственных расходов, как бы мы ни относились к государству.

Про малый бизнес – у нас постоянно говорят, что надо развивать малый бизнес, на Западе он дает 60–70 % ВВП, а в России – только 20 %. Руслан Гринберг считает, что малый бизнес в России не дает нужного процента ВВП не потому, что ему мешают развиваться чиновники и силовики, а потому, что нет большого индустриального бизнеса, который и нуждается в малых предприятиях. Если бы в России были крупные корпорации, производящие готовую продукцию (т. е. несырьевые гиганты), масса малых и средних предприятий возникли бы сами по себе – и производили бы для крупных корпораций узлы и детали. А никакое «единое окно» развитию малого бизнеса сейчас не поможет.

Новый тип экономической политики – леволиберальный – должен включать, по Гринбергу, реиндустриализацию, введение прогрессивной шкалы налогообложения личных доходов (а то менеджеры в России получают не в 10–15, а в 1000 раз больше трудящихся – и это ненормально), отказ от коррупционных законов и институтов, серьезные преференции для среднего класса, увеличение в 2–3 раза бюджетных расходов на образование, науку, культуру, медицину.

Предлагаемый Гринбергом курс, по его словам, это разворот не от либерализма, а лишь от тех, кто дискредитировал понятия рынка и демократии.

России, говорит автор, нельзя замыкаться на внутреннем рынке. Нужен экспорт образовательных услуг и научных идей. Плюс развитие транзитных возможностей России через создание транспортного коридора между Азией и Европой.

И старая идея Гринберга – оживить экономику могут только большие инфраструктурные проекты в форме государственно-частного партнерства, на которые государство не должно жалеть денег. Лучше всего, считает Гринберг, российской ментальности соответствуют уникальные проекты: космодром, Северный морской путь, транспортный коридор из Азии в Европу (эта идея нравится автору больше всего). Общая стоимость такого проекта, включая обеспечивающую инфраструктуру, неизбежно окажется беспрецедентной по масштабам российской экономики. Но делать это надо – иначе нас обгонит Китай.

Кстати, Гринберг сомневается, что экономике России может помочь интеграция с соседними странами в Евразийский союз. И здесь дело не в историческом контексте – по Гринбергу, все зависит от размеров страны. Есть страны с настолько значительным населением, что им не нужны никакие блоки. Это миллиардные Китай и Индия – у них и так рынок безграничный. Противоположный пример – Люксембург или Монако. Им интеграция необходима. В России живет 140 миллионов человек – ни то, ни се. Это и не маленькая, и не большая страна. Россия слишком велика, чтобы согласовывать вопросы с Молдавией или Киргизией. Но и они, в свою очередь, не хотят ей подчиняться. Поэтому возможностей для компромиссов тут немного. Кроме того, без Украины не может быть полноценного Евразийского союза.

И при всех этих сложностях и неправильностях Руслан Гринберг остается оптимистом – как он говорит, он не может себе позволить такую роскошь, как пессимизм. Еще есть возможности формировать судьбу страны. В общем, как говорит Гринберг, положение у нас хорошее, но не безнадежное.

 



ООО «Издательский дом «Реальная экономика»
190020, Санкт-Петербург,
Старо-Петергофский пр., 43 45, лит. Б, оф. 4н
Тел.: (812) 495-4302, 346-5015, 346-5016
Факс: (812) 325-2099    E-mail: info@e-c-m.ru

© 2010-2017 Журнал «Эффективное антикризисное управление»