ENG



Информационный сайт научно-практического журнала,
посвященного вопросам непрерывности бизнес-процессов,
профилактике возникновения и урегулирования кризисных ситуаций на предприятии

Работа с авторскими научными материалами журнала ведется на сайте e-c-m.ru


Журнал входит в перечень ведущих периодических изданий ВАК

Колонка редактора
Новости

17.11.2017
15 декабря 2017 года в Москве (Swissôtel Krasnye Holmy) состоится XV Региональный инвестиционный конгресс, организуемый рейтинговым агентством RAEX (РАЭКС-Аналитика)

14.11.2017
30 ноября 2017г. состоится Всероссийская конференция «Развитие института банкротства в ответ на вызовы современности»

10.11.2017
6 декабря 2017 года в Москве состоится ХVI Ежегодная конференция «Лизинг в России»

27.10.2017
Knowledge Management: катализатор для управления знаниями и активами

20.10.2017
15 ноября 2017 года в Москве пройдет XI Ежегодный форум «Будущее страхового рынка», организуемый рейтинговым агентством RAEX (Эксперт РА)

03.10.2017
Форум RAEX-600: лидерами по динамике роста стали отрасли экономики с высоким потенциалом для развития импортозамещения

03.10.2017
Одиннадцатая конференция «Корпоративные системы риск-менеджмента»

03.08.2017
Конференция «Комплаенс-контроль и аудит в компании: построение успешной системы правовой защиты бизнеса»

20.07.2017
XIII Ежегодный форум крупного бизнеса «КТО СОЗДАЕТ ЭКОНОМИКУ РОССИИ»

20.07.2017
Подведены итоги XXVI Международного финансового конгресса





  О журнале


  Редколлегия ЭАУ


  Редсовет ЭАУ


  Издатель


  Публикация статей


  Подписка


  Сотрудничество


  Свежий номер


  Архив номеров

 

 

 

 

 

 

Литература

Взрывной рост:

Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)


Салим Исмаил. М.: Альпина Паблишер. 2017–393 стр.


Эта книга про то, что вот-вот традиционные успешные бизнесы умрут, обанкротятся, докажут свою полную неэффективность. А будущее открыто только компаниям нового типа, которые авторы этой книги называют экспоненциальными.

Традиционный бизнес исчезнет, потому что наступила новая эра, хотя большинство предпринимателей и экспертов этого еще не заметили и продолжают цепляться за старые формы и делать ошибочные прогнозы.




Новая эра уже пришла


Новая эра проявляется в том, что еще не так давно компаниям требовались десятки лет, чтобы заработать миллиард долларов. А сегодня многие бизнесы делают этот миллиард за два года. Например, Viber через полтора года с момента основания был продан за 900 млн долларов. YouTube вырос из старт­апа и был приобретен Google за 1,4 млрд долларов. У Groupon период от задумки до компании стоимостью 6 млрд долларов занял менее двух лет. Самый дорогой стартап в мире Uber оценивается в 17 млрд долларов. Так же быстро росли Prisma, Periscope, World of Tanks, Snapchat, WhatssApp и другие.

Авторы книги «Взрывной рост» занимались исследованием этого явления три года и обнаружили десятки новых проектов, которые они назвали экспоненциальными организациями (ЭксО). Само понятие экспоненциальной организации (ЭксO) было разработано в Университете сингулярности, основанном в Калифорнии в 2014 году. Основной автор этой книги – Салим Исмаил – работал в Yahoo, но ушел оттуда, став соучредителем и исполнительным директором Университета сингулярности. Соавторы Салима Исмаила – эксперт в сфере мобильных технологий Юри ван Гест и разработчик организационных моделей Майкл Мэлоун.

Итак, новая эра уже наступила. Но большинство этого не заметили. И продолжают мыслить по‑старому. Что такое старое мышление авторы, показывают на примере компании Motorola. В конце 1980-х она решила завоевать доминирующее положение в индустрии мобильной связи и начала создавать систему спутниковой телефонии под названием Iridium. В те времена мобильная связь была дорогой и внедрялась только в городах с высокой плотностью населения. Расчеты Motorola показали, что покрытие мобильной связью сельских территорий с помощью вышек сотовой связи себя не окупит. Появилось решение – создать на околоземной орбите группировку из 77 спутников связи, которая будет охватывать всю поверхность Земли и обеспечивать везде мобильную связь. Компания рассчитала, что, если хотя бы миллион человек приобретет спутниковый телефон по 3 тысячи долларов за штуку и будет платить по тарифу 5 долларов за минуту разговора, сеть быстро станет прибыльной.

Но – программа Iridium с треском провалилась вместе с 5 млрд долларов денег инвесторов. Пока Motorola запускала свои спутники, стоимость строительства сотовых вышек снижалась, скорость работы сетей стремительно возрастала, а мобильные телефоны уменьшались в размере и цене. Деньги Motorola потеряла в результате ошибочной ставки на то, что темпы технологических изменений будут слишком медленными.

Венчурный инвестор Винод Хосла провел специальное исследование – он изучал прогнозы, сделанные в отрасли мобильной связи в 2000–2010 годы. Исследование показало, что в 2002 году эксперты предсказали средние темпы роста мобильной индустрии на уровне 16% в год. В действительности за следующие два года индустрия выросла на 100%. В 2004 году прогнозы колебались на уровне 14%, тогда как к 2006 году отрасль снова выросла на 100%. В 2006 году аналитики еще больше понизили прогнозы, предсказав 12% роста, но отрасль снова удвоилась. Несмотря на три предыдущих неточных прогноза, в 2008 году те же эксперты спрогнозировали 10%-ный рост. И отрасль снова выросла на 100%. Таким образом, серьезные эксперты, на прогнозы которых опираются компании и правительства, ошибались в десять раз, при этом раз за разом упорствовали в своих заблуждениях.

Авторы расказывают, что технологии меняют мир чрезвычайно быстро. И это только начало. Оборудование таких компаний, как Nikon, уже практически вытеснено камерами, встроенными в смартфоны. Бумажные карты уступили место GPS-навигаторам. А навигаторы уже вытесняются GPS-приложениями в смартфонах. Библиотеки и фототеки превращаются в мобильные приложения. Розничные магазины уступают электронной торговле. А традиционные университеты конкурируют с «открытыми онлайновыми курсами».

Те компании, которые не смогут быстро эволюционировать, вскоре окажутся на свалке истории, присоединившись к Iridium, Kodak, Polaroid, Philco, Blockbuster, Nokia и множеству других гигантов.

Разумеется, соглашаются авторы, физический мир по-прежнему существует, но отношения с ним претерпевают огромные изменения. Десять лет назад в мире было всего 500 млн подключенных к интернету устройств. Сегодня их больше 8 млрд. К 2020 году их будет 50 млрд, а через десять лет – 1 трлн. Интернет станет нервной системой мира.

И в процессе этой интернизации будет разрушено и перестроено все.




Активы – это прошлый век


Масштабы технологического прорыва только становятся очевидными. Например, самые дешевые 3D-принтеры сейчас стоят 100 долларов, это означает, что через пять лет каждый сможет купить себе 3D-принтер, чтобы печатать на нем игрушки, посуду и т. д. – все, на что хватит фантазии.

Переход к информационному развитию оказывает влияние даже на те отрасли, которые считаются не восприимчивыми к IT-прогрессу. В 2013 году аргентинский предприниматель обратил внимание на то, что доходы операторов автомоек в Буэнос-Айресе снизились на 50%. Это было нелогично – учитывая наличие среднего класса в Аргентине, устойчивый рост продаж автомобилей класса люкс и моду на чистые авто. Аргентинец потратил три месяца, чтобы докопаться до сути. Он проверил, не появилось ли в городе большое количество новых автомоек (не появились), не были ли введены новые правила по использованию водных ресурсов (тоже нет) и т. д. В конце концов он нашел ответ: оказалось, что благодаря увеличению количества данных синоптики на 50% повысили точность прогнозов. Теперь водители знали, когда ожидается дождь, и накануне осадков не мыли машины. Это нанесло весомый удар по бизнесу автомоек.

Сегодня ведущие американские компании сталкиваются с конкуренцией не столько со стороны крупнейших европейских, китайских или индийских компаний. Их конкурентами становятся стартапы, которые создаются умными одиночками в гаражах и грамотно используют технологии экспоненциального роста.

Еще один пример – в 2007 году финский концерн Nokia потратил 8,1 млрд долларов на покупку Navteq – компании, которая оперировала крупнейшей в мире сетью датчиков дорожного трафика. Nokia решила, что контроль над этой сетью позволит ей завоевать доминирующее положение на рынке цифровых карт, кроме того, эти активы будут служить надежным защитным барьером против захвата рынка компаниями Google и Apple.

К несчастью для Nokia, примерно в то же время в Израиле была основана небольшая компания под названием Waze. Вместо того чтобы делать крупные капиталовложения в создание системы транспортных датчиков, создатели Waze решили призвать собирать информацию о местоположении пользователей и, таким образом, о транспортном потоке при помощи датчиков GPS, установленных на их смартфонах. Уже через два года количество источников, из которых Waze получала данные о дорожном трафике, сравнялось с количеством дорожных датчиков в сети Navteq, а через четыре года превысило их в десять раз. Стоимость добавления каждого нового источника практически равнялось нулю.

То есть Nokia сделала ставку на стратегические активы, не осознав экспоненциального потенциала новой модели – использования сторонних активов, поэтому ее план провалился. К июню 2012 года рыночная стоимость Nokia рухнула со 140 млрд до 8,2 млрд долларов. А в 2013 году Google приобрел Waze за 1,1 млрд долларов. На момент покупки эта компания не имела никакой инфраструктуры, никакого оборудования и насчитывала не более сотни сотрудников. Однако у нее было 50 млн пользователей.

Nokia следовала старым правилам игры и приобрела физическую инфраструктуру в расчете на то, что та станет надежным барьером от конкурентов, продемонстрировала классический пример линейного мышления и – проиграла.

Понятно, говорят авторы, переломить прежние представления сложно – люди всегда стремились владеть собственностью и использовать ее для создания стоимости. Чем больше собственности у них было, тем богаче и влиятельнее они оказывались. Но мир изменился. Компании нового типа не стремятся владеть активами и иметь большой штат.

Экспоненциальные организации понимают, что информационная среда предлагает принципиально новые прорывные возможности. Вместо того чтобы владеть активами и рабочей силой, они используют для достижения целей внешние ресурсы. Они привлекают к участию своих клиентов и задействуют онлайновые и офлайновые сообщества при создании новых продуктов. Такие компании растут с невероятной скоростью именно потому, что не стремятся владеть рынком, а используют его.

Новые организации превращают информацию в ключевой актив. Потому что информация не только надежнее остальных видов активов, но и имеет тенденцию к экспоненциальному росту.

Поиск новых источников информации, которые могут лечь в основу нового бизнеса, играет центральную роль в так называемой «Революции больших данных». Например, Airbnb – компания, которая дает людям возможность «зарабатывать, делясь свободным жильем». Основанная в 2008 году, в настоящее время Airbnb насчитывает 1324 сотрудника и предлагает более 500 тысяч различных вариантов жилья в 33 тысячах городов. Хотя Airbnb не владеет никакими физическими активами, ее рыночная стоимость оценивается в 10 млрд долларов. Это больше, чем стоимость сети Hyatt Hotels, насчитывающей 45 тысяч сотрудников в 549 отелях по всему миру.

Если Airbnb превращает частное жилье в гостиницы, то Uber превращает частные автомобили в такси. Как и у Airbnb, у Uber нет физических активов и фактически нет штата.




Масштабы и амбиции


Конечно, крупные компании далеко не глупы. Они осознают, что мир меняется, и пытаются исправить свои недостатки. Однако опыт и здравый смысл авторов подсказывает им, что невозможно коренным образом трансформировать организацию без фундаментального изменения ее природы.

Настоящая экспоненциальная организация обязана мыслить масштабно. ЭксО всегда должна ставить перед собой очень амбициозные цели. Как Google – «организовать всю информацию в мире». Или Quirky – «сделать изобретения доступными». В этих заявлениях не говорится о том, что делают эти организации. В них говорится о том, к чему они стремятся. Эти стремления не ограничены конкретными технологиями и сферами деятельности. Они стремятся завладеть воображением и амбициями всех – внутри самой организации, но особенно за ее пределами. Эти амбициозные заявления авторы называют «Значимая трансформативная цель».

У каждой настоящей ЭксО обязательно есть «сообщество». Это некая группа увлеченных энтузиастов, готовых вкладывать свое время и знания в общее дело. Считается, что их не нужно специально набирать – если поставить перед людьми интересные задачи, они сами вас найдут.

Взаимодействие экспоненциальной организации со своим сообществом не должно носить деловой и формальный характер. Настоящее сообщество формируется, когда люди добровольно и с удовольствием участвуют в его деятельности.

Для эффективного общения с сообществом нужно создать платформу. Например, Airbnb на своей платформе предлагает хозяевам и гостям оценивать друг друга. Новостная платформа Reddit поощряет пользователей голосовать за публикации. Но это самое простое. ЭксО все чаще передают сообществам многие функции, в том числе генерацию идей, финансирование, разработку, распространение, маркетинг и продажи.

Понятно, что создать новое сообщество непросто, поэтому во многих случаях начинающим компаниям разумнее присоединиться к уже существующим сообществам с похожими целями, чем формировать собственное.

ЭксО используют различные методы вовлечения потребителей. Лотереи, викторины, купоны и карты лояльности использовались компаниями и раньше, но сейчас эти техники усовершенствованы и социализированы. Сегодня они включают цифровые рейтинговые и репутационные системы, виртуальные валюты и стимулирующие конкурсы.

Так, исследователи Массачусетского технологического института используют игру, чтобы составить полный атлас человеческого мозга. На создание 3D-модели одного нейрона у исследователя уходит 50 часов. Мозг насчитывает 85 млрд нейронов, это означает, что на составление полного атласа мозга потребуется 4250 млрд часов. Чтобы ускорить процесс, в 2012 году исследователи запустили в интернете игру под названием EyeWire. Игроки должны раскрасить двухмерные снимки нейрона, чтобы воссоздать трехмерную модель его и его ветвей. В игре участвует 130 тысяч человек.

Хорошее вовлечение требует гораздо большего, чем просто разместить на сайте какую нибудь игру. Игра должна приносить людям удовлетворение. Благодаря ей человек должен чувствовать, что он вносит вклад в достижение некой значимой цели.

Стимулирующие конкурсы – другая форма вовлечения. Этот метод используется для поиска перспективных участников в широком сообществе. Скажем, Qualcomm Tricorder X Prize предлагает вознаграждение в 10 млн долларов за создание портативного устройства для оперативной медицинской диагностики. В настоящее время 21 команда сражается за главный приз.

Но важнейшим побочным эффектом стимулирующих конкурсов являются периферийные инновации, которые создаются в процессе движения многочисленных участников к общей цели.

Другое заметное новшество – сегодня многие продукты выпускаются на рынок на раннем этапе разработки, незавершенными, в вечном бета- статусе. Выпускаются с единственной целью: как можно раньше собрать данные от пользователей для выявления ошибок, которые нужно исправить, и дополнительных возможностей, которые пользователи хотели бы увидеть в новом продукте. После того как изменения внесены, продукт снова выпускается на рынок в бета-версии и процесс повторяется снова. Как говорит основатель LinkedIn Рид Хоффман, «если вам не стыдно выпускать ваш продукт на рынок, значит, вы выпускаете его слишком поздно».

Настоящая ЭксО не может себе позволить использовать традиционную вертикальную структуру управления. Хотя концепция экспоненциальной организации может показаться революционной, многие из ее характеристик уже давно реальность – в частности, в Голливуде. Когда‑то кинопроизводители владели всем, что требовалось для съемки фильмов, – от студийных помещений до персонала, заключали эксклюзивные контракты с актерами, содержали систему кинотеатров.

Но со временем неэффективность нарастала, и на смену традиционным киностудиям пришла система, представляющая почти полную противоположность того, что было раньше. Сегодня Голливуд превратился в свободно организованную сетевую среду. Каждый участник этой экосистемы, от сценаристов и актеров до режиссеров и кинооператоров, автономен и самостоятельно управляет своей карьерой. Агенты на всех уровнях помогают находить и соединять между собой таланты и ресурсы – они ищут гениальные сценарии и продюсеров для этих сценариев, подбирают актеров, нанимают операторов и т. д. После того как съемки завершены, декорации разбираются, а актеры, режиссеры, подсобные рабочие и т. п. переключаются на другие проекты.

Вывод: модель на основе предельной автономности с опорой на небольшие, независимые команды превосходно работает.

Описав все преимущества экспоненциальной организации, авторы переходят к 12 шагам, которые нужно сделать, чтобы ее создать. И тут выясняется, что сделать это не так чтобы очень просто. Надо сформулировать значимую трансформативную цель. Создать собственное сообщество или присоединиться к существующему. Сформировать команду основателей (лучшие проекты имели трех основателей, а генеральный директор имел техническое образование). Придумать прорывную идею. Разработать бизнес-модель (скорее всего, совершенно новую бизнес-модель). Создать минимально жизнеспособный продукт и воронку маркетинга… Но если все сделать правильно, то ЭксО неминуемо достигнет 10-кратного повышения продуктивности.

Кстати, авторы уверяют, что принципы ЭксО применимы не только к интернет-компаниям. И приводят в пример американскую транспортно- логистическую фирму, которая превратила своих 40 тысяч перевозчиков на контракте в сообщество, взаимодействующее с основной командой через социальные сети и мобильные приложения, что позволило радикально уменьшить холостые пробеги.




Пессимисты и оптимисты


Что будет с теми, кто не работает в организациях нового типа, кто не смог найти себя в новом информационном обществе? Ждет ли их безвестность и голодная смерть? Обычно, говоря об информатизированном мире, эксперты склонны представлять именно такой апокалипсический сценарий: роботы вкупе с искусственным разу-мом устраняют потребность в рабочих местах и обрушивают мир в социальный хаос. Но авторы этой книги излучают оптимизм. Они уверены, что экономика сама будет создавать новые виды деятельности, о которых мы сейчас даже не можем подумать.

И приводят очередной пример. В 1980 году в США существовало всего 92 частные пивоварни. Они считались любительскими, нацеленными на узкую потребительскую нишу. Но в результате снижения стоимости технологий эта отрасль стала доступной для каждого, и мелкие пивовары-любители получили возможность запускать все более технологически продвинутые мини-пивоварни. Сегодня в США почти 3000 мини-пивоварен, которые вместе создали 110 тысяч новых рабочих мест по всей стране.

То есть все будет хорошо.

Хотя опасения даже у авторов этой книги остаются. Поскольку они не могут оценить возможные последствия технологической революции. Например, китайская экономика в значительной степени основана на производстве и сборке дешевых товаров. Но развитие технологий 3D-печати поставит процветание китайской экономики под угрозу. Что будет делать Китай, оказавшись в тяжелом экономическом положении? Может быть, начнет требовать погашения долгов у внешних заемщиков? А это же мировая финансовая катастрофа…

 



ООО «Издательский дом «Реальная экономика»
190020, Санкт-Петербург,
Старо-Петергофский пр., 43 45, лит. Б, оф. 4н
Тел.: (812) 495-4302, 346-5015, 346-5016
Факс: (812) 325-2099    E-mail: info@e-c-m.ru

© 2010-2017 Журнал «Эффективное антикризисное управление»