ENG



Журнал, посвященный вопросам непрерывности бизнес-процессов,
профилактике возникновения и урегулирования кризисных ситуаций на предприятии.

Распространяется вместе с научным журналом «Стратегические решения и риск-менеджмент».



Новости

03.05.2018
VI Международный форум ведущих вузов «Глобальная конкурентоспособность»

27.04.2018
Заседание семинара «Энергетика, экономика, общество»

24.04.2018
30 мая 2018 года в Москве состоится круглый стол «Будущее пенсионного рынка»

09.04.2018
3-5 декабря 2018 г. компания infor-media Russia проведет XIII Международную конференцию «Управление проектами 2018» - самое масштабное российское мероприятие для PMов

28.03.2018
Эксперты обсудили особенности онлайн-обучения

14.03.2018
Двенадцатая конференция «Корпоративные системы риск-менеджмента» состоится 22-23 марта 2018 года.

20.12.2017
RAEX (РАЭКС-Аналитика): самая острая фаза кризиса пройдена – после трех лет увеличения все виды инвестрисков пошли на убыль

20.12.2017
Рейтинговое агентство RAEX наградило лидеров XXII рейтинга инвестиционной привлекательности регионов России

18.12.2017
В Москве прошел Саммит лидеров рынка инфраструктурных проектов – InfraSummit

08.12.2017
Новая промышленная революция: что предлагает наука





  О журнале


  Издатель


  Подписка


  Сотрудничество


  Свежий номер


  Архив номеров

 

 

 

 

 

 

Риск-ориентированное мышление стало необходимостью

Сложившаяся экономическая ситуация заставила многие компании критически оценить эффективность управления рисками и показала существенные недоработки в этом направлении. Очевидно, ответственность за управление рисками должна стать приоритетом для всей организации. Представители крупнейших промышленных, торговых, строительных и других компаний с высокой степенью зависимости от рисков собрались на Одиннадцатой конференции «Корпоративные системы риск-менеджмента», чтобы поделиться лучшими практиками по управлению рисками и обсудить существующие пробелы. Мероприятие, организованное порталом CFO-Russia.ru и Клубом финансовых директоров, состоялось 6 октября в «Шератон Палас Москва».

По мнению участников дискуссии, риск-менеджер должен стать драйвером ключевых изменений в бизнесе

На одном языке

О том, как риск-ориентированный подход в работе надзорных органов влияет на работу бизнеса, рассказала директор юридического департамента и департамента управления рисками L’Occitane Rus Светлана Мочалина.

В последние годы подход государственных органов к подобным проверкам изменился. Теперь они оценивают нарушения, обращая внимание на такие критерии, как степень риска для бизнеса; внедрение превентивных мер; порядок проведения оценки рисков; меры, направленные на снижение хозяйствующим субъектом рисков и осуществление им контроля.

– Поскольку мы работаем и на розничном рынке, и у нас, помимо оптового сегмента, франчайзинга, лицензированного SPA бизнеса и интернет-магазинов, в активе более ста собственных розничных магазинов, так называемых «открытых» точек прямых продаж, мы должны быть готовы, что в любую точку без предварительного уведомления (и с ним) могут прийти с проверкой разные государственные органы и их территориальные подразделения по всей стране: ФАС РФ, ИФНС РФ, МЧС РФ, Роспотребнадзор РФ, Росздравнадзор, ОАТИ, Департамент экономики и политики города Москвы. В связи с этим мы задумались, как обеспечить эффективную защиту бизнеса и устойчивую коммуникацию с госорганами, – комментирует Светлана Мочалина. – Одним из инструментов предупреждения и снижения рисков в целом является внедрение превентивной системы комплаенса в самом широком смысле этого слова. Здесь важно, с одной стороны, слышать законодателя, реализовывать и исполнять его волю; с другой – внедряя законодательные требования, опираться на конкретные задачи бизнеса, страхуя его в каждом шаге к достижению поставленной цели; прокладывать гибкий, но устойчивый мост между жесткими опорами закона и хрупкими реалиями оппортунистического характера российского бизнеса, призванного существовать в стремительно изменяющейся окружающей среде.

Светлана Мочалина (L’Occitane Rus)Цель внедрения любого комплаенса, включая антимонопольный, заключается в снижении вероятности риска нарушения и, как следствие, риска санкций. Однако основными задачами внедрения эффективной комплаенс-системы являются не только минимизация рисков бизнеса и повышение его роли в системе работы госорганов, но и управление бизнес-процессами в целом, а также повышение уровня эффективности персонала.

– Самым важным и труднодостижимым, а главное – самым успешным инструментом будущего и настоящего является безупречная репутация бизнеса / компании, ее становление, работа над ней в течение каждого дня. Если компания внедряет превентивные комплаенс-меры, дорожит своей репутацией, даже при наличии возможного правонарушения, она может рассчитывать на смягчение ответственности, а иногда и вовсе избежать ее. Данную аксиому активно поддерживают многочисленные госорганы, упомянутые выше, а значит, мы говорим на одном языке, – резюмировала Светлана Мочалина.




Фокус – на возможности


Ирина Вальтер (FM Logistic)Опытом интеграции риск-менеджмента в ключевые процессы принятия решений поделилась руководитель отдела качества цепи поставок FM Logistic Ирина Вальтер.

– Поскольку мы являемся мультиклиентской компанией, то обязаны не только оценивать риски и управлять ими с точки зрения внутреннего комплаенса, но и должны ориентироваться на многочисленных клиентов, чьи требования к хранению и транспортировке могут кардинально отличаться. Таким образом, мы постоянно взаимодействуем с клиентами, привнося получаемую от них информацию в наш подход управления рисками, – уточняет спикер.

Компания FM Logistic считает одним из основных приоритетов в развитии справедливого и прибыльного бизнеса соблюдение законов и честной конкуренции в качестве предоставляемых услуг. При этом риск взяточничества и коррупции на уровне поставщиков исключается посредством внутреннего и внешнего аудита, проверки проводятся на плановой и внеплановой основе. Кроме того, материнская компания постоянно проводит комплаенс-аудит во всех странах присутствия FM Logistic. Велика роль и службы безопасности, которая проверяет каждого контрагента до начала работы с ним для полного соответствия законодательству РФ.

Ирина акцентировала внимание на стратегиях реагирования на риски. В частности, вместо того, чтобы уклоняться от рисков, она посоветовала использовать их на пользу компании. Допустим, план проекта можно изменить так, чтобы исключить угрозу или оградить цели проекта от последствий риска путем привлечения более квалифицированного персонала и обеспечения более высокого качества по сравнению с планом. Такой подход эффективнее, чем категоричный отказ от рискованных проектов и ненадежных партнеров.

– Мы применяем риск-ориентированный подход к бизнесу, фокусируясь не только на рисках как угрозах для бизнеса, но и на возможностях, которые способствуют его развитию. В нашей компании применяется риск-ориентированное стратегическое планирование, что является основой для постепенного внедрения процесса управления изменениями. Инструменты для минимизации существующих рисков разнообразны: это и внутренняя аналитика, внутренние аудиты процессов, фокус на развитие процесса постоянного улучшения, а также аудиты подрядчиков – транспортных компаний, с которыми мы работаем. Минимизировать риск для нас означает довести его до управляемого уровня, найти оптимальную меру управления. Риск-ориентированный подход внедрен в FM Logistic на корпоративном уровне и встроен в глобальный процесс «Compliance», что дает возможность осуществлять оценку рисков на систематической основе с точки зрения риск-аппетита владельцев рисков, производить их мониторинг, оценку результативности отработанных рисков и видеть эффект на бизнес от реализованных усилий нашей команды, – пояснила Ирина Вальтер.




«Маяк» для проектного управления


Сергей Саламатов (НЛМК)Одним из ключевых пунктов программы стало выступление руководителя направления аппарата вице-президента по управлению рисками ПАО «НЛМК» Сергея Саламатова, рассказавшего об особенностях интеграции риск-менеджмента в систему управления проектами.

Спикер привел данные исследования PMI’s Capturing the Value of Project Management, проведенного в 2015 году, в рамках которого проанализирована деятельность трех тысяч компаний. Исследование показывает, что в среднем только 64% проектов достигают своих целей. Представители Института по управлению проектами попытались разобраться, почему компании-лидеры лучше достигают поставленных целей. В результате сформулированы ключевые факторы успеха, наличие каждого из которых повышает уровень достижения целей.

Наибольший эффект на успешность в реализации проектов, согласно исследованию PMI, оказывают простейшие факторы: ответственность топ-менеджмента за проект; четкое понимание объема и вероятности достижения выгод от реализации проекта в течение его жизненного цикла; понимание, что результат проекта соответствует стратегии компании; организация обмена знаниями между менеджерами проектов.

Успешная реализация данных факторов достигается за счет интеграции риск-менеджмента с системой управления проектами. Роль риск-менеджмента в инвестиционной деятельности сложно переоценить, а исследование PMI иллюстрирует, что комплексное и систематическое применение количественной оценки инвестиционных рисков позволит повысить вероятность достижения целей проектов на 15–20% и не только принесет финансовые выгоды, но и позволит повысить эффективность.

Константин Дождиков (Роснано)– Оценка рисков, так или иначе, применяется всеми, однако слишком большая разница между вариантами ее реализации. В отдельных случаях это может быть типичная карта рисков с качественной оценкой ряда рисков по «системе светофор» – красный / желтый / зеленый. Но что на основании данной оценки делать менеджерам проекта? Какую информацию это им дает? – поясняет Сергей Саламатов. – Совсем другая ситуация, когда влияние рисков на целевые показатели проекта оценивается количественно с использованием таких инструментов, как скоринговые модели или имитационное моделирование. Такой подход позволяет анализировать чувствительность целевых показателей проекта к различным риск-факторам, оценивать вероятности достижения результатов, учитывать взаимное влияние факторов и совместный эффект от реализации рисков. На основании таких данных становится возможным принятие риск-ориентированных решений о реализации проектов. Так, оценка целевых показателей проекта под риском (IRR, NPV) поможет приоритезировать проекты с учетом риска и оптимизировать совокупный эффект от реализации стратегии.

Говоря про систему управления проектами, докладчик подчеркнул, что при реализации инвестиционных проектов можно выделить три группы целевых показателей: бюджет проекта, срок реализации и эффективность. Соответственно, существует риск роста затрат, нарушения сроков и снижения доходности. Важно понимать, что управление проектами подразумевает постоянное управление изменениями: понятно, что не удастся защитить проект от всех неблагоприятных событий, но есть возможность принимать решения с учетом их потенциального влияния на проект. От точности этой оценки будет зависеть качество принимаемых решений.

– Часть рисков типовые, они присущи бизнес-процессам, входящим в периметр реализации проекта. Их можно и нужно оценивать путем интеграции риск-менеджмента с системой внутреннего контроля компании. Управление данными рисками связано с повышением качества покрытия рисков внутренними контролями. В инвестиционной деятельности таким образом можно оценивать увеличение затрат на реализацию проекта вследствие неэффективной реализации процессов проектирования, выбора поставщика, строительно-монтажных работ и других, –
комментирует эксперт. – Кроме того, в каждом проекте существуют специфические риски, вызванные уникальностью предметной области проекта. Они сопровождаются высокой неопределенностью – невозможно однозначно оценить ожидаемые потери. Эту неопределенность нельзя упускать из виду: она может привести проект к диаметрально противоположным результатам, и тут не обойтись без имитационного моделирования. Риски смещения сроков также можно оценивать при помощи инструментов моделирования методом Монте-Карло. Такая оценка позволяет руководителю проекта установить повышенный контроль над выполнением критичных работ и наиболее эффективно распределять ресурсы на управление рисками проекта в рамках установленных сроков и бюджета.

Галина 
<br>Шаклеина (ЕвроХим)Количественная оценка рисков инвестиционных проектов с использованием инструментов имитационного моделирования признана востребованной среди мировых лидеров и применяется в разных отраслях экономики. Допустим, Лондонский метрополитен использует этот метод для оценки рисков инвестиционных проектов и безопасности пассажиров, а мировые лидеры в сфере поставки потребительских товаров – компании Unilever и Procter&Gamble – для оценки рисков в отношении разработки и применения новейших технологий, реализации инновационных проектов. В России существенно меньше нефинансовых компаний применяют количественную оценку инвестиционных рисков на регулярной основе. Что характерно, в исследовании PMI также принимали участие только европейские и американские респонденты.

– Стоит предположить, что эффективная интеграция риск-менеджмента с системой управления проектами – это тот «маяк», к которому будет двигаться проектное управление в России в ближайшие годы, повторяя общемировые тенденции. Потому что этот «маяк» обеспечивает получение информации, необходимой для принятия менеджментом риск-ориентированных решений, способствующих повышению эффективности реализации стратегических инициатив и достижению необходимого финансового результата, – резюмировал спикер.




Не конкурировать, а дополнять


Игорь Винников (НефтеТрансСервис)Плюсы и минусы интеграции функций риск-менеджмента и риск-ориентированного внутреннего аудита обозначил риск-менеджер ГК «НефтеТрансСервис» Игорь Винников.

Он обратил внимание коллег на отличия риск-менеджмента от внутреннего аудита, заметив, что первый связан с анализом и оценкой внешних альтернатив, угроз и возможностей для стратегического и тактического развития бизнеса, а второй по большей части направлен на оценку эффективности бизнес-процессов компании, в том числе риск-менеджмента. Нередко на практике функции риск-менеджмента и внутреннего аудита пересекаются в рамках одного подразделения, что не позволяет получать синергетический эффект и независимую информацию, насколько эффективно на самом деле работает риск-менеджмент.

К тому же, учитывая, что риск-ориентированный аудит часто использует такие же механизмы и инструменты, что и риск-менеджмент (например, карты и реестры рисков), у менеджмента компании может возникать путаница и непонимание назначения двух этих функций и оправданно возникает вопрос – чем отличаются эти службы?

– Риск-менеджмент и внутренний аудит могут эффективно дополнять друг друга: обмен информацией между этими подразделениями позволит выявить тот или иной риск на ранней стадии, – комментирует Игорь Винников. – На этапе оценки риска риск-менеджмент просчитывает, каким может быть результат в целом для компании в случае его реализации; риск-ориентированный аудит фокусируется на независимой, как правило, ретроспективной оценке аудируемого бизнес-процесса. Для воздействия на риск риск-менеджмент вырабатывает соответствующие мероприятия, а в случае необходимости корректировки бизнес-процесса отвечает за его своевременное изменение. Функция риск-ориентированного аудита на этих этапах заключается в разработке рекомендаций и контроле их выполнения.

Для совершенствования подобного взаимодействия необходимо унифицировать используемую терминологию и подходы; планировать аудиторские проверки с учетом сигналов внешней среды; информировать и вовлекать риск-менеджера в разработку и реализацию плана корректирующих мероприятий при наличии внешних факторов; усиливать роль внутреннего аудита как фактора развития риск-менеджмента, и наоборот.




Лучше предупредить, чем ликвидировать последствия


Надежда Шевелева (АО «Руспетро»)Руководитель отдела экологии и охраны окружающей среды АО «Руспетро» Надежда Шевелева говорила о значимости управления экологическими рисками в деятельности промышленных предприятий. В частности, Надежда подробно рассказала о составляющих экологического риска и особенностях его выявления в нефтегазовой отрасли. Она также упомянула о стратегии управления экологическими рисками при разработке нефтяных и газовых месторождений и привела примеры выявления причин наступления экологических рисков.

В настоящее время работа с экологическими рисками ведется в условиях неоднозначности трактовок нормативных актов, стремительного изменения законодательной базы, что осложняет ведение производственной деятельности.

По словам докладчика, управление экологическими рисками в рамках производственной деятельности предприятия – процесс непростой и многоэтапный. Так, необходимо проанализировать требования законодательства в части обязательств по охране окружающей среды; оценить вероятность возникновения экологических рисков при текущей системе управления; определить возможные последствия наступления этих рисков, в том числе экологического ущерба; определить методику оценки возможных последствий в денежном выражении (возмещение экологического ущерба, штрафы за нарушение требований природоохранного законодательства). Кроме того, придется оценить возможные последствия в стоимостном выражении и произвести их ранжирование; определить меры по снижению и предотвращению ущербов от идентифицированных рисков; оценить эффективность необходимых вложений для снижения и предотвращения рисков; принять решение о внедрении конкретных мер по управлению рисками. Только после этого производится актуализация системы управления экологическими рисками и назначаются ответственные лица по управлению ими.

Как следует из практики, совокупные затраты на мероприятия по предотвращение риска и реализацию природоохранных мероприятий будут значительно ниже, чем на ликвидацию последствий их реализации, с учетом обязательности своевременного соблюдения требований законодательства в области охраны окружающей среды. Надежда Шевелева рекомендовала принимать данный факт во внимание при планировании управленческой деятельности в части экологического менеджмента.




Никто не застрахован от фрода


Марина Бугорская (АФК Система)В любой компании периодически реализуются риски, связанные с неэтичным поведением и мошенничеством со стороны персонала. В результате компания может понести не только финансовые убытки, но и столкнуться с репутационными рисками. Эту важную тему подняла управляющий директор по финансовым аудитам АФК «Система» Марина Бугорская.

По официальной статистике, самый существенный ущерб компании несут в результате мошеннических действий с финансовой отчетностью. Имеется в виду искусственное завышение активов, недооценка обязательств, занижение себестоимости. Считается, что сознательное искажение отчетности или creative accounting встречается реже, чем остальные виды мошеннических схем. На практике наиболее частыми являются мошеннические действия, направленные на кражу активов, коррупцию и вывод средств из компании.

Комментируя причины возникновения мошеннических действий, Марина обратила внимание на несколько аспектов. В первую очередь, на отсутствие выстроенных регламентированных и понятных процессов в компании, что создает возможность для реализации неправомерных действий. В результате хаотичных процессов не видно четкой картины, которую можно было бы правильно проанализировать. Играет роль и демотивировация персонала: отсутствие понятных целей, точных задач, «временность» позиции, когда сотрудник полагает, что через год-два его все равно сменят. В числе причин также неэффективная система мотивации и допущение конфликта интересов. Не стоит списывать со счетов примеры мошеннических действий, совершаемых менеджментом; давление со стороны, когда компания несет убытки из‑за нереальных KPI; и бездействие менеджмента в отношении обнаруженных случаев мошенничества.

Последствия реализации риска фрода (мошеннических действий) со стороны сотрудников могут быть серьезными: компания недополучит денежные средства и доходы, понесет ненужные расходы; финансовая и управленческая отчетность будут искажены, а следовательно, и до инвесторов дойдет недостоверная информация. Не исключены налоговые претензии, утечка важной информации, потеря конкурентных преимуществ и доверия на рынке.

Юрий Юрченко (X5 Retail Group)Единого рецепта предотвращения мошеннических действий со стороны персонала нет, но очевидно: методы, направленные на снижение мошеннических действий должны работать в совокупности – какие‑то отдельные решения не смогут элиминировать риск полностью.

– По статистике, самый действенный метод предотвращения / обнаружения fraud actions – это информация от поставщиков, подрядчиков, сотрудников. На втором месте по действенности – работа внутреннего аудита, management review, проверка счетов учета, – комментирует спикер. – Для правильного выстраивания элиминирующих действий необходимо четко понять весь процесс – найти наиболее уязвимые места. К тому же на каждой стадии развития бизнеса свои особые зоны риска, например в момент продажи бизнеса или расширения.

Необходимо придерживаться базового правила: проверять кандидатов при приеме на работу силами службы безопасности. В случае успешной проверки, не откладывая на потом, знакомить сотрудников с внутренними документами, описывающими систему морально-этических ценностей, правами и обязанностями в отношении противоправных проявлений. Также стоит организовать контроль перемещения имущества компании, разграничить права доступа к базам данным, передачи информации. И, разумеется, тщательно проверять контрагентов, обращая внимание на их репутацию и финансовое положение.


Фото автора

 

Елена Восканян



 



ООО «Издательский дом «Реальная экономика»
190020, Санкт-Петербург,
Старо-Петергофский пр., 43 45, лит. Б, оф. 4н
Тел.: (812) 346-5015, 346-5016
Факс: (812) 325-2099    E-mail: info@e-c-m.ru

© 2010-2018 Журнал «Эффективное антикризисное управление. Практика»