Журнал, посвященный вопросам непрерывности бизнес-процессов,
профилактике возникновения и урегулирования кризисных ситуаций на предприятии.

Распространяется вместе с научным журналом «Стратегические решения и риск-менеджмент».



Новости

15.11.2018
«Управленческие науки – 2018»: на пути к цифровизации

13.11.2018
На семинаре «Энергетика. Экономика. Общество» обсудили проблемы совершенствования регулирования цен

06.11.2018
14 ноября 2018 года в Москве пройдет XII Ежегодный форум «Будущее страхового рынка», организуемый рейтинговым агентством RAEX

23.10.2018
Семинар «Энергетика. Экономика. Общество»

23.10.2018
Новые технологии «Криптен» на Евразийской неделе

19.10.2018
Сетевые сообщества, нацпроект «Образование», межмуниципальное сотрудничество в системе стратегического управления: повестка ЦСР на Форуме стратегов

19.10.2018
Реализуем Стратегию вместе: эффективная коммуникация власти, бизнеса и общества

19.10.2018
На встрече «Legal Top» состоялась презентация Ассоциации юристов в сфере ликвидации и банкротства

18.10.2018
На Форуме стратегов обсудят инструменты реализации «Майских указов» президента в сфере образования

15.10.2018
24 октября 2018 года в Москве состоится XIV Russia Risk Conference 2018





  О журнале


  Издатель


  Подписка


  Сотрудничество


  Свежий номер


  Архив номеров

 

 

 

 

 

 

Владимир Вербицкий: «Риск-менеджеры должны научиться говорить языком бизнеса»

Каждое выступление первого заместителя директора Российского института директоров, профессионального независимого директора ряда российских, в том числе частных непубличных компаний, Владимира Вербицкого на тематических форумах и конференциях становится своего рода откровением для сообщества риск-менеджеров. Возможно, потому, что он оценивает ситуацию со стороны и дает на самом деле весьма полезные рекомендации, применимые к нашей реальности. В интервью журналу «Эффективное Антикризисное Управление. Практика» эксперт не только поделился мнением относительно деятельности современных риск-менеджеров, но и рассказал, почему непубличные средние компании не спешат внедрять систему управления рисками и нечасто прибегают к услугам независимого директора.

Владимир Вербицкий


– Владимир Константинович, судя по результатам исследования, проведенного Московской школой управления Сколково совместно с Российским институтом директоров, еще три года назад внедрение элементов корпоративного управления в средних российских непубличных компаниях носило избирательный характер. С чем это было связано и какова ситуация в настоящий момент?

– Все осталось как и прежде, это некая закономерность. Можно выделить два драйвера, влияющих на деятельность компаний в части создания ими систем корпоративного управления, –
внешний и внутренний. Внешний обусловлен законодательством, регуляторной средой, листингом бирж, а внутренний – желанием собственника. Если речь идет о непубличных средних компаниях, нужно понимать, что внешний драйвер фактически не оказывает на них влияния, ведь они существуют в формате ООО или АО, но никак не ПАО, и для них фактически нет требований в части их систем корпоративного управления. При этом внутренний драйвер собственно и носит избирательный характер – как показывает практика, этим компаниям абсолютно нет никакой целесообразности внедрения элементов корпоративного управления в так называемом формате corporate governance best practices (передовая практика корпоративного управления), а с помощью избирательности как раз и формируется, как мы его назвали, ИНОЕ корпоративное управление. Если собственник все‑таки принимает решение о передаче оперативного управления менеджменту, компания нанимает генерального директора, а сам собственник уходит в совет директоров, только так он и может сохранить цивилизованный контроль над компанией. Кстати, наш анализ причин создания советов директоров свидетельствует о том, что только в 17 % случаев это обусловлено требованием законодательства и в 43 % случаев – желанием собственников передать операционное управление компанией профессиональной команде управленцев при сохранении стратегического контроля за собой. Как отмечает в своей книге с символическим названием «Стратегическое мышление» профессор Высшей школы менеджмента Высшей школы экономики Геннадий Константинов: «Истинным двигателем развития людей является внутренняя мотивация. Контроль и внешнее стимулирование тормозят личностный рост и блокируют креативность».

– Привлечение независимого директора в совет директоров также не было распространенной практикой. Есть ли сегодня спрос на независимых директоров?

– Стоит отметить, что институт независимых директоров появился в англо-саксонской модели корпоративного управления, и предполагается, что к его помощи прибегают компании, имеющие внешних акционеров. Поскольку у средних российских непубличных компаний в основном нет внешних акционеров, то и острой потребности в независимых директорах не ощущается. У нас в принципе не сформирована еще культура приглашения независимого директора, поэтому в России такая практика – большая редкость, но важно уже то, что в компаниях без внешних акционеров они появляются.

– Тем не менее каковы функции независимого директора? Какие задачи он должен решать?

– Наиболее важными компетенциями, по мнению собственников компаний и, в порядке убывания значимости, независимых директоров, являются: отраслевой опыт, опыт стратегического планирования, знания и опыт в области управления рисками, внутреннего контроля и внутреннего аудита, знания и опыт в области корпоративного управления и организации работы совета директоров, опыт в сфере финансов и аудита. Независимый директор должен являться источником объективного мнения по стратегическим вопросам развития организации и квалифицированным консультантом для топ-менеджмента. Он должен осуществлять независимый мониторинг менеджмента компании, контролировать достоверность финансовой отчетности. Независимый директор может выступать институтом повышения доверия к компании, являясь ее публичным представителем, в том числе при подготовке к IPO (Initial Public Offering). Ко всему прочему, в случае разногласия между собственниками в вопросах корпоративного управления независимый директор выступает в роли «третейского судьи».

– Какова сейчас ситуация с управлением рисками в непубличных российских компаниях? Видят ли они необходимость в развитии системы управления рисками?

– Вообще, в России управление рисками осуществляется, образно говоря, по известной модели «русская рулетка». При этом у нас крайне не риск-ориентированное мышление, мы готовы принимать завышенные, даже фантастически высокие риски, которые в мире не принимаются в принципе. К рискам мы относимся как к некой неизбежной судьбе и начинаем думать о них, когда они реализуются. Коллеги из консалтинговой сферы отмечают, что их приглашают для построения системы управления рисками в основном представительства западных компаний, работающих в России. Отечественные же компании не торопятся выстраивать эффективную систему управления рисками, они вообще крайне редко запрашивают консалтинговые услуги, я имею в виду непубличные компании, у публичных несколько другие подходы, там «давит» регуляторная среда со стороны бирж. В средних непубличных компаниях, как правило, работа с рисками строится следующим образом: после того как риск реализовался, он подробно описывается, и компании стараются исключить его повторение, порой даже создавая внутренние базы знаний по рискам и некую внутреннюю регуляторную среду в виде нормативных документов.

Работая независимым директором в ряде компаний и занимаясь вопросами внутреннего аудита, постоянно пытаюсь донести до собственников мысль о необходимости развития системы управления рисками, ведь в случае реализации рисков компании несут колоссальные убытки, а порой теряют части бизнеса. Я говорю коллегам о роли риск-менеджера, делюсь опытом и наблюдениями, но должен признать, что промотирование этой функции дается очень и очень тяжело.

– Может быть, дело не в собственниках, а в самих риск-менеджерах, которые не умеют продавать свои услуги?

– На одной из конференций Русского общества управления рисками, где я выступал в качестве приглашенного эксперта, выслушав коллег риск-менеджеров, предложил им написать книгу «Риск-менеджмент для «чайников», по аналогии с популярными в 1990‑е годы книгами а-ля «Windows для «чайников». Сегодня сами риск-менеджеры люди довольно продвинутые, черпают знания из иностранных книг и журналов, которые пишутся для таких же продвинутых компаний, как американские публичные компании, с учетом их менталитета и высокого уровня зрелости относительно понимания самой проблематики риск-менеджмента. Нашим компаниям же нужны более практически применимые книги, написанные понятным языком, близкие к оте-чественным реалиям. И писать их должны сами риск-менеджеры.

Акционер одной из компаний, где я работал независимым директором, как‑то сказал мне: «Владимир Константинович, читал я книги по риск-менеджменту, ерунда это все, для нас никакой ценности не несет». Да, он действительно читал книги, но написанные для классических публичных американских компаний для выполнения требований закона Сарнбейза – Оксли.

Однако справедливости ради стоит отметить, что российские риск-менеджеры работают в этом направлении – недавно вышла книга «Как создать ценность от риск-менеджмента 2.0». Ее авторы Алексей Сидоренко и Елена Демиденко описали практические шаги, которые могут предпринять менеджеры по управлению рисками, чтобы начать внедрение управления рисками. Считаю, что это шаг в правильном направлении.

– Какими качествами, на ваш взгляд, должен обладать современный риск-менеджер; без знаний в каких областях ему не обойтись?

– Если говорить про средние непубличные компании, то риск-менеджер, прежде всего, должен уметь говорить «нет», поскольку говорит о вещах, которых еще никто не видит, ведь риски – это о будущем. В то время, когда другие менеджеры смотрят в будущее с оптимизмом, риск-менеджер должен иметь пессимистичный взгляд, предугадывая вероятные риски. А чтобы говорить «нет», нужно иметь силу воли. Кроме того, риск-менеджер должен хорошо понимать бизнес, и для этого недостаточно просто знать терминологию риск-менеджмента. Я всегда говорю риск-менеджерам, что они часто напоминают мне программистов, когда говорят на своем «птичьем», никому непонятном языке. Если они хотят, чтобы их понимали и принимали всерьез, им просто необходимо научиться говорить языком бизнеса, с которым они работают.

– Следят ли российские риск-менеджеры за международными трендами?

– Я регулярно общаюсь с риск-менеджерами, и у меня нет сомнений в этом. Другое дело, что мировые тренды, актуальные для публичных глобальных компаний, будут применимы в нашей реальности не сегодня и не завтра, а с каким‑то временным лагом. Конечно, риск-менеджер должен быть в курсе тенденций, но это не значит, что их нужно применять здесь и сейчас.

В целом, российские риск-менеджеры умные, продвинутые. Недавно я присутствовал на одном обучающем семинаре, послушал их и сказал: «Ребята, вы настолько умные, как будто с другой планеты. Складывается впечатление, что все, что вы говорите, правильно и важно, но не забывайте: Россия – это не то, что происходит только вокруг Москва-сити», где именно и проходило обучение. Они действительно более продвинутые, чем нужно нашей действительности сейчас.

– Владимир Константинович, два года назад вы отмечали, что не поддерживаете стремление риск-сообщества наладить процесс лицензирования и сертификации риск-менеджеров. Изменилось ли ваше мнение на этот счет? Возможно, благодаря лицензированию и сертификации в отрасли будет больше профессионалов?

– Хотел бы пояснить: я выступаю не против сертификации и лицензирования как таковых, а против того, чтобы в российских условиях это становилось сразу обязательным. От этого выиграет только наша всесильная бюрократия. Во время той тематической сессии на форуме РусРиска мне показалось, что сообщество хочет, чтобы государство принудительно утвердило обязательную сертификацию. Поэтому я и выразил недоумение: зачем это риск-менеджерам? Конечно, когда я сам прихожу в качестве независимого директора в какую‑то компанию, то настаиваю, чтобы ее сотрудники обязательно учились, сертифицировались, однако это должно быть добровольное решение каждого. Допустим, меня никто не заставлял получить Executive MBA как независимого директора, я пошел на это осознанно и, что немаловажно, сам. Система сертификации, как и бизнес-образование, должна быть добровольной, а у людей должны быть стимулы для профессионального роста – возможность устроиться на работу в лучшее место или получать достойную зарплату. Ведь, по мнению мирового гуру менеджмента Питера Друкера, «никто не в состоянии мотивировать человека заняться саморазвитием; мотивация должна идти изнутри».

– Какие советы вы бы дали непубличным российским компаниям относительно выстраивания системы управления рисками? И что бы посоветовали самим риск-менеджерам – как работать с такими компаниями?

– Я бы дал бизнесменам совет, который регулярно повторяю на своих семинарах и лекциях, – не стоит игнорировать процесс управления рисками, нужно выстраивать соответствующие системы так, как это делается во всем мире. Бизнесмены ведь ездят на хороших иностранных машинах – «Мерседесах» или «БМВ», поскольку доверяют зарубежным производителям, вот и в вопросах риск-менеджмента стоило бы довериться тем, кто уже давно идет по этому пути. Понятно, что российский риск-менеджмент находится на более ранней стадии становления, значит, нужно адаптировать западные стандарты к российским реалиям. И это уже задача не компаний, а риск-менеджеров – они должны адаптировать эти стандарты, правила, чтобы в реальной практике они были несколько проще и менее формализованы. Собственник и менеджмент должен увидеть пользу от процесса управления рисками. Сейчас же риск-менеджеры больше сконцентрированы на себе, что не совсем правильно. В связи с этим посоветовал бы коллегам познакомиться с книгой Валентина Никонова «Управление рисками. Как больше зарабатывать и меньше терять», думаю, она принесет им практическую пользу.

– Владимир Константинович, поскольку вы заговорили о тематических книгах, хотелось бы попросить рассказать о вашей книге «Из идеального реальному».

– Моя книга вышла в 2015 году, она посвящена корпоративному управлению. В ней я подробно рассказываю о возможности трансляции лучших практик (corporate governance best practices) в нашу реальность. Дело в том, что подход best practices в чистом виде не работает в России, более того – он может быть вредным, когда компании заставляют следовать всем требованиям кодекса корпоративного управления. В книге я рассказываю о том, как эффективно адаптировать западные стандарты best practices, предлагаю некий алгоритм (модель PhICS), позволяющий выбрать уместную модель корпоративного управления компанией в зависимости от зрелости организации, структуры капитала, источников финансирования, управленческой культуры и рыночной стратегии. На мой взгляд, эта книга будет полезна собственникам сложившихся и растущих компаний, менеджерам, а также профессионалам, ищущим продолжение своей карьеры среди неисполнительных директоров акционерных обществ.



СПРАВКА

Вербицкий Владимир Константинович, 1959 г. р., 1‑й заместитель директора Российского института директоров – ведущего российского информационно-исследовательского, экспертно-консалтингового и обучающего центра по вопросам корпоративного управления. Председатель Коллегии Национального реестра профессиональных корпоративных директоров, член Экспертно-консультационного и Общественного советов при Росимуществе. В 2009–2010 гг. входил в «первую сотню» кадрового резерва Президента РФ. Автор более 50 публикаций в ведущих российских деловых изданиях, более 55 докладов на международных и российских конференциях по проблемам корпоративного управления. Ведущий авторского мастер-класса в бизнес-школах ИНЭС РАН, РАНХиГС и КФУ; автор книги «Из идеального реальному: что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices». EМВА Стокгольмской школы экономики, профессиональный независимый директор.

Владимир Вербицкий – член советов директоров и председатель комитетов по аудиту АО «Концерн «Энергомера», АО «Глобалстрой-Инжиниринг», ООО «Май»; член Наблюдательного совета НП «Сообщество профессионалов финансового рынка «САПФИР». Ранее: член советов директоров и председатель комитетов по аудиту АО «НПО ИТ», АО «НПО Энергомаш», АО «Тепличное», ОАО «НПК «Суперметалл», ОАО «РКК «Энергия», ОАО «Сибирьтелеком», ОАО «Новороссийское морское пароходство», ОАО «ГАО ВВЦ» и ОАО «ЮГК ТГК-8», член совета директоров и председатель комитета по кадрам и вознаграждениям ОАО «Институт «ЭНЕРГОСЕТЬПРОЕКТ», член совета директоров ОАО «Вологодское авиационное предприятие», член Комитета по корпоративному управлению совета директоров АО «Российская венчурная компания». Имеет опыт работы в советах директоров частных непубличных российских компаний.


 

Беседовала Елена Восканян



 



ООО «Издательский дом «Реальная экономика»
190020, Санкт-Петербург,
Старо-Петергофский пр., 43 45, лит. Б, оф. 4н
Тел.: (812) 346-5015, 346-5016
Факс: (812) 325-2099    E-mail: info@e-c-m.ru

© 2010-2018 Журнал «Эффективное антикризисное управление. Практика»