Журнал, посвященный вопросам непрерывности бизнес-процессов,
профилактике возникновения и урегулирования кризисных ситуаций на предприятии.

Распространяется вместе с научным журналом «Стратегические решения и риск-менеджмент».



Новости

30.04.2019
Восьмая конференция «Повышение эффективности корпоративных бизнес-процессов»

24.04.2019
XVI Международный профессиональный форум "НОВОЕ ИЗМЕРЕНИЕ В УПРАВЛЕНИИ РИСКАМИ – СТРЕМЛЕНИЕ В БУДУЩЕЕ"

19.04.2019
Яркие идеи и надёжные технологии: «Криптен» представил защитные нити на Currency Conference

10.04.2019
На семинаре «Энергетика, экономика, общество» обсудили особенности модернизации российской энергетики

07.04.2019
Новые визуальные эффекты от «Криптен»

26.03.2019
Семинар «Энергетика. Экономика. Общество»

25.03.2019
Защитные нити НПО «Криптен» на конференции The High Security Printing

22.03.2019
Тринадцатая конференция «Корпоративные системы риск-менеджмента»

28.02.2019
VII национальная практическая конференция Внутренний контроль и аудит в России

07.02.2019
Дифракционные защитные элементы НПО «Криптен» на конференции НИИ Гознака





  О журнале


  Издатель


  Подписка


  Сотрудничество


  Свежий номер


  Архив номеров

 

 

 

 

 

 

Литература

Подрывные инновации. Как выйти на новых потребителей за счет упрощения и удешевления продукта


С. Энтони, М. Джонсон, Дж. Синфилд, Э. Олтман.
М.: Альпина Паблишер, 2018–340 с.


Основная мысль у авторов этой книги выглядит так: чтобы добиться успеха, совсем не обязательно создавать идеальный продукт. Наоборот – успех приходит к тому, кто сумеет сделать продукт простой, дешевый, но решающий проблему потребителя.

Скажем, лидеры рынка смартфонов идут по пути совершенствования своих мобильных устройств, увеличивая количество функций, улучшая дизайн и т.д. Именно такую работу по усложнению продукта обычно и называют инновационной. И эти улучшения радуют взыскательных пользователей. Но таких пользователей не так уж и много. Остальные не хотят платить за новую, но ненужную функцию.

Авторы называют такую инновационную стратегию поддерживающей. Но им симпатична другая: упрощение продукта, сокращение количества его функций. В результате таких инноваций можно создать дешевый и удобный продукт, который позволит расширить рынок и получить новых потребителей, которые раньше не хотели покупать этот товар.

Вот это авторы и называют подрывными инновациями. Но не все так просто.

Совет для бизнеса от авторов: не надо ориентироваться на лучших клиентов. Компании, ориентирующиеся на таких потребителей, в конце концов начинают производить продукты, которые для большинства потребителей слишком хороши. Потребители, сталкивающиеся с избытком качества, не могут полноценно использовать дальнейшие улучшения характеристик товара, а потому не ценят этого совершенствования. С другой стороны, избыток качества открывает дорогу конкурентам, вооруженным простыми бизнес-моделями.

Стремящиеся к максимальной прибыли компании чаще всего переходят в верхние сегменты рынка, поскольку обслуживание высококлассных заказчиков кажется привлекательнее, чем противостояние новичкам на нижних уровнях рынка. Но во всех отраслях, изученных авторами, эта схема всегда приводит к тому, что лидеры рынка в конце концов оказываются «зажатыми» в верхнем сегменте отрасли и теряют возможность развиваться.

Значительная часть компаний неправильно сегментирует рынки и упускает реальные возможности для инноваций. Главная проблема таких схем сегментации – статичность. Все имеющиеся данные об уровне образования человека или его доходе не могут объяснить, почему на одном свидании мужчина ведет женщину в кино, а на другом – заказывает пиццу на дом. Решение о конкретной покупке не вписывается в представления о «среднем покупателе», фигурирующем в данных статистики.

Но еще важнее другое – бизнес должен осознать простую вещь: когда клиент понимает, что перед ним возникла та или иная задача, он «нанимает» продукт для ее решения. Поэтому бизнес должен пытаться понять, какие задачи могут возникнуть в жизни человека, чтобы он захотел «нанять» их продукт. Иными словами, фундаментальной единицей в анализе рынков должен быть не клиент. И не продукт. А стоящая перед потенциальным покупателем задача.

Самая распространенная ошибка – полагать, что любой скачок в развитии является синонимом подрыва рынка. Это не так. Да, Airbus выпустил громадный самолет А380, Gillette уместил на своей бритве очередное лезвие, а Microsoft запустил еще один Office. И действительно, такие инновации стали для этих компаний прорывами – качество продуктов улучшилось, прибыль выросла. Но это не подрывные, а поддерживающие инновации.

Подрывные инновации позволяют создать новый рынок. Подрывные инновации всегда связаны с компромиссами, обычно – со снижением некоторых показателей ради простоты, удобства и дешевизны. Простейшие мобильные телефоны за $ 25 или «достаточно хорошие» текстовые редакторы, доступные онлайн.

Авторы приводят исторические примеры подрывных инноваций:

– в 1880-м камера Brownie от Kodak подорвала фотоиндустрию, позволив обычным людям делать фотографии своими силами;

– в 1950-х на американские рынки вышел дешевый автомобиль Toyota Corona – это оказалось ударом для автопроизводителей в Детройте;

– в 1960-х Wal Mart открыла первый дискаунтер;

– в 1990-е с продажи предметов для коллекционеров начал свою работу eBay.

Каждый раз подрывные инновации создавали рост, когда предлагали простое, дешевое решение в низкий ценовой сегмент уже устоявшегося рынка или же когда помогали непотребителям решать свои проблемы.

Один из ключевых элементов подрывной модели – осознание того, что в погоне за прибылью лидеры рынка почти наверняка придут к избытку качества. И будут представлять продукт со слишком широким для рядового пользователя спектром функций.

Этим и должны пользоваться конкуренты и стартапы, работая над простотой и удобством. И устанавливая связь с группами клиентов, недовольных существующими предложениями.

Почти любой подрывной успех предполагает, что инноватор перевернул общепринятые представления с ног на голову. Например, все участники рынка считали, что швабра покупается и заменяется целиком, пока Procter & Gamble не придумал швабру со сменными насадками.

Или программа QuickBooks, позволяющая малому бизнесу управлять делами, не имея бухгалтерских навыков. До появления QuickBooks было принято считать, что в программы для малого бизнеса должны быть включены средства бухгалтерского учета. Но владельцы малых бизнесов просто не умели ими пользоваться.

Истинное понимание влияния инноваций предполагает их оценку с точки зрения всего рынка. Иногда тот или иной подход кажется самим компаниям подрывным, но для уже сформировавшейся потребительской аудитории и конкурентов он будет только поддерживающим. Такие проекты обречены на неуспех.

Если целевой потребитель посчитает найденное компанией решение лишь серьезным улучшением того, что у него уже было, а у конкурентов усилится мотивация к соперничеству, финансовые вложения в надежде на подрывной рост, скорее всего, не принесут этой компании ничего, кроме разочарования.

Ключевое понятие в теории подрывных инноваций – непотребители. То есть люди, которые на данный момент не являются потребителями, но могут пополнить ряды целевой аудитории бизнеса. Если думать о непотребителях, почти всегда потенциальный рынок начинает казаться значительно больше.

Не всегда, правда, бизнес думает о непотребителях правильно. Самая распространенная ошибка – предполагать, что человек, который не 
потребляет, хочет потреблять. Иногда потенциальные клиенты просто не заинтересованы в таком продукте. Некоторые клиенты отказываются от потребления, потому что решение какой‑либо задачи для них не слишком важно. Если компания не научится отличать непотребление из-за отсутствия интереса от непотребления из‑за ограничивающих барьеров, она рискует погнаться за ложной целью.

В качестве примера авторы приводят опыт компаний, пытавшихся в середине 1990-х продавать дешевые компьютеры людям, у которых ПК еще не было. Производители бюджетных компьютеров решили, что этих людей не устраивала цена на уже существующие предложения. Однако тогда у массы непотребителей просто не было задач, для решения которых требуется компьютер.

В ряде ситуаций у непотребителей есть финансовые ресурсы, чтобы потреблять доступный на рынке продукт, – но это требует слишком много времени. Хороший пример: газетный кризис. Круг читателей печатной периодики сужается, потому что жизнь людей становится все более активной и все сложнее найти свободное время для изучения бумажной прессы. Правильным ответом на этот кризис в свое время стало появление шведской бесплатной газеты Metro с очень короткими текстами.

Чтобы справиться с непотреблением, почти всегда требуется найти простое и инновационное решение. Идеальный вариант – если с помощью такого решения покупатель сможет «сделать сам».

Авторы предупреждают: компаниям, которые хотят победить непотребление, нужно избегать навязывания уже существующих продуктов непотребителям. Они уже и так продемонстрировали своим поведением, что все существующее на рынке их не устраивает. Вместо этого компаниям надо выявить проблемы, которые потребители пока не могут решить, и обойти барьеры, мешающие потреблению.

Стандартные типы ограничений потребления: 1) ограничения, связанные с навыками, – потребителю недостает способностей для пользования товаром, 2) ограничения, связанные с финансовым положением. 3) ограничения, связанные со временем.

Обнаружив ограничения, препятствующие потреблению, необходимо начинать искать инновационные решения, которые позволят преодолеть эти барьеры.

Правильный способ обнаружить, какие проблемы стоят перед непотребителем, – исследовать его поведение. К сожалению, часто клиентам сложно сформулировать, с какими трудностями они сталкиваются в жизни. Например, многие страховые компании в США не могли найти способ достучаться до 47 миллионов незастрахованных американских граждан. Они не понимали, как выйти на молодых потребителей, у которых были деньги на страховку, но они обходились без нее. Страховщики полагали, что молодые люди считают себя неуязвимыми и поэтому уверены, что страховка им просто не нужна. Однако в результате многомесячного исследования двадцатилетних выяснилось, что они вовсе не считали себя неуязвимыми. Им просто не нравилось, что существующие на рынке предложения были слишком сложными, и предлагали опции, которые они полагали несущественными.

Таким образом, компаниям, желающим встать на путь подрывных инноваций, авторы советуют; 1) начинать с выявления клиентов, которых не устраивает избыток качества, и непотребителей; 2) помнить, что «достаточно хорошее» может быть отличным; 3) делать то, что конкуренты считают непривлекательным и неинтересным.

Это общие положения. В книге много внимания уделено и рекомендациям руководителям компаний – как на практике работать над поиском подрывных инноваций.

 



ООО «Издательский дом «Реальная экономика»
190020, Санкт-Петербург,
Старо-Петергофский пр., 43 45, лит. Б, оф. 4н
Тел.: (812) 346-5015, 346-5016
Факс: (812) 325-2099    E-mail: info@e-c-m.ru

© 2010-2018 Журнал «Эффективное антикризисное управление. Практика»