Журнал, посвященный вопросам непрерывности бизнес-процессов,
профилактике возникновения и урегулирования кризисных ситуаций на предприятии.

Распространяется вместе с научным журналом «Стратегические решения и риск-менеджмент».



Новости

13.08.2019
Эффективное партнерство бизнеса и науки: HOLOEXPO – современная платформа для новых разработок

06.08.2019
Голографическая защита «Криптен» для современных идентификационных документов

06.06.2019
«КРИПТЕН» выходит на рынок Латинской Америки

30.04.2019
Восьмая конференция «Повышение эффективности корпоративных бизнес-процессов»

24.04.2019
XVI Международный профессиональный форум "НОВОЕ ИЗМЕРЕНИЕ В УПРАВЛЕНИИ РИСКАМИ – СТРЕМЛЕНИЕ В БУДУЩЕЕ"

19.04.2019
Яркие идеи и надёжные технологии: «Криптен» представил защитные нити на Currency Conference

10.04.2019
На семинаре «Энергетика, экономика, общество» обсудили особенности модернизации российской энергетики

07.04.2019
Новые визуальные эффекты от «Криптен»

26.03.2019
Семинар «Энергетика. Экономика. Общество»

25.03.2019
Защитные нити НПО «Криптен» на конференции The High Security Printing





  О журнале


  Издатель


  Подписка


  Сотрудничество


  Свежий номер


  Архив номеров

 

 

 

 

 

 

Открывая организации будущего


Фредерик Лалу. М.:Манн, Иванов и Фербер, 2017. – 432 стр.


Герман Греф назвал эту книгу в числе трех, которые должен прочитать каждый, кто думает о будущем и мечтает об успехе.

Есть у работы Фредерика Лалу и критики – они говорят, что, может быть, где-то модель «бирюзовых организаций» и сработает, но уж точно не в России – нам еще надо научиться работать в традиционных системах менеджмента.

Фредерик Лалу – бывший партнер консалтинговой компании McKinsey, ныне – свободный бизнес-консультант. Он считает, что человечество подошло к новой стадии развития, а ей соответствует и новый стиль управления бизнесом.




От красного к зеленому


Доказывая необходимость новых подходов в менеджменте, Фредерик Лалу идет двумя путями – изучая прошлое (эволюцию человечества) и исследуя настоящее (реально действующие бизнесы нового типа).

С прошлым так: 10 тысяч лет человечество доросло до Импульсивной, или Красной стадии развития. Организации, сформированные на этом этапе, представляли собой небольшие завоевательные армии, под властью сильных вождей перераставшие в протоимперии. Сегодня «красные организации» функционируют как уличные банды и мафиозные группировки.

«Красные организации» держатся на непрерывном злоупотреблении силой и властью. «Красные организации» могут быть необычайно могущественны во враждебной окружающей среде, но весьма ненадежны из‑за импульсивного характера поступков их членов. «Красные организации» не сильны в планировании и откровенно слабы в стратегии, но зато стремительно реагируют на новые угрозы. По этой причине они лучше адаптированы к хаосу (гражданские войны или разваливающиеся государства), но плохо приспособлены к достижению сложных результатов в стабильной окружающей среде.

Следующая стадия – Конформистская, или Янтарная. На Янтарной стадии сознания действительность воспринимается по законам Ньютона. Причины и следствия понятны, красный эгоцентризм уступает место Янтарному этноцентризму. Философ Кен Уилбер объясняет это так: если ты разделяешь мою мифологию и идеологию, тогда ты спасен. Если ты принадлежишь к другой культуре, другому богу, тогда ты проклят.

В Янтарных обществах распространены простые моральные ценности. Есть незыблемые законы, есть вещи правильные и неправильные. Если ты поступаешь правильно, то будешь вознагражден в этой или в следующей жизни. Если поступаешь неправильно, будешь наказан или отвергнут группой. Авторитет, устанавливающий, что правильно, а что нет, теперь связан не с сильной личностью (как в Красной парадигме), а с социальной ролью (например, это священник).

На Янтарной стадии сознания люди отождествляют себя со своими социальными ролями. В «янтарных организациях» распространено использование титулов, рангов и униформы для подкрепления идентификации. Если я рабочий, то не только ношу иную спецодежду, чем инженер, но и ем в другой столовой. Нынешние Янтарные организации и сейчас выстраивают подобные иерархические структуры, но более изощренные. На должности выше определенного уровня по‑прежнему требуется специальный диплом или выслуга лет.

И сегодня многим надежная определенность Янтарной стадии кажется спасением. Но, пишет Лалу, принять эту точку зрения – значит одобрить чудовищное социальное неравенство и набор жестких социальных и сексуальных норм (в Конформистском Янтарном обществе очень неприятно быть женщиной, гомосексуалистом и свободомыслящим человеком).

Следующая стадия – Конкурентная, или Оранжевая. На этой стадии люди уходят от мысли, что авторитет всегда знает правильный ответ. Если Красное мировоззрение ставит в центр эго, Янтарное – социальную группу и этнос, то Оранжевое позволяет перейти к глобальности.

В Оранжевой парадигме царствует меритократия (т.е. руководящие посты должны занимать наиболее способные люди). На практике, однако, Оранжевая парадигма не разрешила противоречий Конформистской Янтарной модели. Те, кто достиг успеха, создают заново формы социального неравенства: переезжают в привилегированные районы, вступают в закрытые клубы, помещают детей в дорогие школы. Директора получают просторные угловые кабинеты, наслаждаются зарезервированными местами для парковки и летают первым классом. Их подчиненные летают экономклассом и теснятся в ячейках за перегородками.

Переход на Оранжевую стадию привел к смене стиля управления. Янтарное «отдавать распоряжение и контролировать исполнение» превратилось в Оранжевое «предвидеть изменения и контролировать ситуацию» (как говорил Наполеон, когда я отдаю министру приказ, способы его исполнить я оставляю на его усмотрение).

Но опыт показывает, что «оранжевые организации» не всегда способны соответствовать оранжевым принципам: страх лидеров потерять контроль превосходит их готовность делиться полномочиями, они продолжают решать все на самом верху.

В Конкурентной Оранжевой парадигме организации мыслятся как машины. Люди и ресурсы должны быть откалиброваны, перемены спланированы, а затем внедрены согласно плану.

Менеджмент на этой стадии развития человеческого сознания ориентирован на результат, сосредоточен на решении материальных проблем, ставит цели и задачи выше человеческих отношений.

Одна из теневых сторон Оранжевой стадии, по Фредерику Лалу, – оголтелое стремление к новизне. Предприниматели пытаются создавать все больше и больше потребностей. Это помогает питать иллюзию – чем больше у нас чего угодно (имущества, одежды и т.д.), тем более мы счастливы.

Успех в Оранжевом мировоззрении измеряется исключительно деньгами и социальным признанием. Характерная для «оранжевых организаций» болезнь – кризис среднего возраста. Когда люди двадцать лет гоняются за успехом, а потом понимают, что до вершины не добраться.

Следующая стадия развития – Плюралистическая, или Зеленая. Зеленая стадия сознания внимательно относится к чувствам. Все точки зрения заслуживают равного уважения. Плюралистический Зеленый взгляд на мир несовместим с властью и иерархией.

Сейчас Оранжевое мировоззрение преобладает в бизнесе и политике, Зеленое неплохо представлено в постмодернистских научных кругах, некоммерческих организациях и среди активистов местных сообществ.

«Зеленые организации» принятие большинства решений перепоручают сотрудникам непосредственно на рабочих местах. И рассчитывают на лидеров помощников (часто такие организации инвестируют непропорционально много в тренинги для менеджеров, чтобы обучить их образу мыслей таких помогающих лидеров).

Зеленое мировоззрение способно сломать старые структуры, но куда менее эффективно для создания работающих альтернатив.




Кто какого цвета


Сейчас в мире одновременно действуют организации, основанные на разных типах сознания. «Красные организации» ищут немедленной выгоды любой ценой. В развитых обществах «красные организации» продолжают существовать только на границах правового поля.

«Янтарным организациям» по силам долговременные проекты. Янтарная модель представлена в госструктурах, армии, религиозных организациях и системе образования.

В «оранжевых организациях» царит культ стратегии (у них в этом отношении существует некий пунктик: они непременно разрабатывают свой кодекс чести, развешивают его по стенам – и неизменно игнорируют, если он затрагивает вопрос о прибыли). Конкурентная Оранжевая модель со всей очевидностью доминирует в бизнесе.

Руководство Зеленых заявляет, что первоочередная задача – продвижение культуры и ценностей. Зеленые процессы усиленно проникают сейчас повсюду.

Иногда непросто понять, какого цвета та или иная организация. Для иллюстрации Лалу приводит подход к оплате труда.

Если босс может по своей прихоти принять решение об увеличении или уменьшении заработной платы, это – Красная парадигма.

Если заработная плата зафиксирована и связана с уровнем сотрудника в иерархии (или дипломом) – это Конформистская Янтарная модель.

Если работает система выплат с акцентом на индивидуальное стимулирование – это Конкурентная Оранжевая система.

Если выдаются бонусы для всей команды – это Зеленый взгляд на мир.




Новая стадия развития человечества


Фредерик Лалу считает, что человечество уже подошло к новой стадии. Не все, правда, это видят. Но только потому, что большинство живет заученными истинами, которые на поверку оказываются недостоверными. Вот, например, в 350 году до н.э. Аристотель в «Истории животных» заявил, что у женщин зубов меньше, чем у мужчин («самцы имеют больше зубов, чем самки, так и у людей, и у овец, и коз…»). Сегодня хорошо известно, что это ерунда. Но западный мир почти две тысячи лет считал это утверждение истиной, пока кого‑то не посетила революционная мысль посчитать зубы. А теперь, пишет Лалу, мы стали заложниками других мифов.

Это относится и к менеджменту. Многие чувствуют, что иерархическая пирамида в организации – дело устаревшее, но не понимают, чем ее заменить и как без иерархии принимать решения?

У Лалу есть ответ – новая организационная модель уже появилась. Она называется Бирюзовой.

Объяснение, что это такое, – достаточно сложное. Восхождение к Бирюзовой парадигме, пишет Фредерик Лалу, начинается, когда мы учимся отделять себя от собственного «я». Когда мы учимся сводить к минимуму стремление все контролировать, хорошо выглядеть, вписаться в систему.

Вступая на Бирюзовую стадию развития, мы приходим к убеждению: даже если случается что‑то непредвиденное, все равно в итоге все повернется правильно. А если этого не происходит, значит, жизнь дала нам возможность учиться и расти дальше.

Опять Лалу переходит к сравнению стадий: с Красной точки зрения хорошее решение – это когда я получаю, что хочу. На Янтарной стадии мы рассматриваем наше решение как соответствие социальным нормам. В Конкурентной Оранжевой парадигме решения принимаются исходя из эффективности и успеха. В Плюралистической Зеленой судят исходя из ощущения духовной близости и гармонии.

В Бирюзовой парадигме нас заботит внутренняя правота, а значит, встают совсем другие вопросы: верен ли я себе? Смогу ли я исполнить свое предназначение? Послужу ли я миру? На этой стадии мы можем принимать решения, которые кажутся рискованными, поскольку мы больше не просчитываем возможные результаты, а стараемся, чтобы они соответствовали нашим убеждениям.

Идя по Бирюзовому пути, мы не ставим в жизни цели, указывающие, в каком направлении двигаться. Мы учимся отпускать себя на свободу и прислушиваться к жизни.

Другой прорыв Бирюзовой парадигмы – это переход от простого выбора «или – или» к более сложному: «и то – и другое». Хорошая иллюстрация – вдох и выдох. В мышлении «или – или» мы воспринимаем их как противоположности. В мышлении типа «и – и» – это два элемента, дополняющие друг друга: чем больше мы вдохнем, тем больше выдохнем.

На Бирюзовой стадии мы должны отказаться от осуждения и даже от терпимости. На более ранних стадиях, не соглашаясь с другими людьми, мы если и не подвергаем их осуждению, то верим, что мы правы, а они нет. В Бирюзовой парадигме мы отказываемся от оценочных суждений. И при отсутствии осуждения отношения приобретают новое качество.

Если Зеленое мировоззрение предполагает наличие заботливого руководства, похожего на отца или мать, то Бирюзовое говорит: в своей организации я никому не хочу быть отцом.

У всех изученных им «бирюзовых организаций» Фредерик Лалу обнаружил три основных принципа.

1) Самоуправление. В этой системе нет нужды ни в иерархии, ни в консенсусе.

2) Целостность. Традиционно организации всегда поощряли сотрудников проявлять на работе только узкопрофессиональные качества. В «бирюзовых организациях», напротив, побуждают быть на работе тем, кто мы есть на самом деле.

3) Эволюционная цель. Членов организации побуждают не стараться контролировать будущее, а вслушаться и понять, чем хочет стать организация.




Как это работает на практике


Хотя это кажется фантастикой, в мире уже существуют «бирюзовые организации». Автор их изучил.

Главный принцип «бирюзовых организаций» – создание организационной структуры, в которой никто не обладает властью над другими. В качестве примера автор приводит голландскую патронажную службу Buurtzorg.

Ее появлению поспособствовала оптимизация традиционных патронажных служб в Нидерландах в 1990‑е годы. В рамках Конкурентной Оранжевой логики в таких организациях появилась специализация: колл-центры принимали звонки от пациентов, специальные службы занялись составлением графиков работы, были установлены нормативы времени лечебных процедур (на внутривенные вливания – 10 минут, на купание – 15, перевязку – 10 и т.д.). Чтобы сократить затраты, способы лечения (которые стали называться «продуктами») распределялись в зависимости от квалификации персонала. Для отслеживания эффективности на дверь дома каждого пациента наклеивался штрих-код, медсестры должны были сканировать его после визита.

Эти изменения имели смысл с точки зрения Оранжевого стремления выиграть от лучшей организации труда. Но итог оказался печальным для пациентов. Каждый день в их дома входили новые медсестры, которые не могли отследить изменения в состоянии пациента. Медсестры находили такие условия работы унизительными. Одна из них рассказывала: «Организация потребовала, чтобы мы продавали пациентам лекарства. Мы должны были продавать товары сети аптек, основанной нашей конторой. Это стало последней каплей».

Buurtzorg произвел революцию в уходе на дому. Компанию основал в 2006 году человек, который десять лет работал медбратом. Убедившись, что изменить изнутри патронажную систему нельзя, он основал свою собственную. В Buurtzorg медики работают небольшими группами по 10–12 человек. Каждая команда несет ответственность за 50 пациентов на четко определенном участке. Медсестры не только отвечают за медицинское обслуживание, но и сами планируют работу и решают, где снять офис. В команде нет лидера, все решения принимаются коллективно.

Любой, кто работал в команде, где нет руководителя, знает, как быстро работа превращается в кошмар. В Buurtzorg этого не происходит. Потому что все сотрудники проходят курс обучения по принятию решений в группе.

Например, на совещании необходимо решить некий вопрос (скажем, кого поставить в ночную смену, если никто этого не хочет). Среди собравшихся нет босса, вместо этого группа выбирает фасилитатора. Фасилитатор не выносит решений, он лишь задает вопросы: «Что вы предлагаете?», «Обоснуйте свое предложение». Все предложения фиксируются. Во втором раунде предложения дополняются и уточняются. В третьем – выносятся на групповое решение. Решение принимается, если ни у кого нет принципиальных возражений.

Если, несмотря на тренинги и методики, члены команды зайдут в тупик, они могут попросить внешней помощи – послушать предложения других команд. Или обратиться к своему региональному коучу. Коуч не имеет права принимать решения за группу. Он не ответственен за результаты работы и финансовые показатели. Поэтому в этом случае практика передачи власти по вертикали полностью отброшена: команды медработников на самом деле обладают властью.

Исходя из этого опыта, Фредерик Лалу сформулировал несколько правил для практического осуществления самоуправления:

1) В команде должно быть не более 12 человек. Если людей больше, она должна разделиться.

2) Члены команды должны равномерно распределять обязанности между собой. Им следует следить за тем, чтобы не слишком много обязанностей выпало на одного человека, иначе в команду проникнет традиционная иерархия.

3) Поиск и набор сотрудников осуществляют сами команды.

4) Члены команды должны ежегодно оценивать результаты деятельности друг друга.

В «оранжевых организациях» названия должностей – эквивалент статуса. С Оранжевой точки зрения люди будут упорно работать, чтобы добиться звания повнушительнее. В «бирюзовых организациях» отказываются от должностей, объясняя, что иначе люди попадают в ловушку и начинают верить, что они идентичны должности и находятся выше одних людей и ниже других.




О вреде консенсуса


Люди склонны считать, что в отсутствие боссов в самоуправляющихся организациях решения должны приниматься путем консенсуса. В теории консенсус выглядит привлекательно: предоставить всем равное право голоса. На практике это превращается в тиранию отдельных эго. Каждый имеет право заблокировать решение группы. Вместо одного босса мы получаем босса в каждом. Попытки учесть пожелания каждого оборачиваются тем, что большинству становится все равно и они умоляют принять хоть какое‑нибудь решение.

У консенсуса имеется и другой недостаток – он размывает ответственность: никто не чувствует себя ответственным за окончательное решение. Потому в Бирюзовой системе к консенсусу не стремятся.

Почти все организации, изученные Фредериком Лалу, использовали процесс «внутреннего консультирования» (advice process). Выглядит это так: теоретически каждый в организации может принять любое решение. Но, перед тем как это сделать, человек обязан спросить совета у всех заинтересованных сторон. Инициатор перемен не обязан учитывать в своем решении все полученные советы. Но должен принять к сведению полученную информацию. В процессе внутреннего консультирования ни у кого нет власти над остальными. Каждый, кого касается дело, имеет право голоса, но не власть блокировать работу.

Как самоуправляющиеся организации справляются с конфликтами? Принцип один: все разногласия должны решаться между коллегами. Какова бы ни была проблема, на первом этапе конфликтующие сотрудники пытаются разобраться лично. Если не могут найти решения, то выбирают в посредники коллегу, которому оба доверяют. Если это посредничество ни к чему не привело, созывается группа. Обычно на этом этапе удается прийти к какому‑то заключению.

Сколько кто должен зарабатывать? Некоторые организации позволяют людям самим назначать себе зарплату, используя внутреннее консультирование.

Кто принимает решение? Это либо человек, заметивший проблему, либо тот из сотрудников компании, для которого решение будет иметь наиболее серьезные последствия.

Как принимаются решения в случаях, когда тратятся деньги компании. В самоуправляющихся организациях нет лимитов финансирования и отделов закупок. Сотрудник, которому нужен новый принтер, просто отправляется в супермаркет и покупает его. Теоретически любой сотрудник может потратить любую сумму денег при условии, что он обратился за консультацией перед принятием решения.

Основателям самоуправляющихся организаций, пишет Лалу, постоянно задают один и тот же вопрос: не глупо ли позволять людям принимать финансовые решения без контроля сверху? Они отвечают: это не более, а менее рискованно, поскольку в результате принимаются лучшие решения из возможных.

Но – если вы наделяете людей полномочиями, то должны обеспечить их и всей полнотой информации.
Потому что:
– без информации невозможно принимать лучшие решения из возможных;
– любая скрытая информация выглядит подозрительно, а подозрение отравляет атмосферу доверия;
– если кто‑то знает, а кто‑то нет, в организации начинают появляться неформальные иерархии.




Бирюзовый завод


Когда Фредерик Лалу начал свое исследование «бирюзовых организаций», он предполагал, что найдет их только в медицине, образовании и некоммерческом секторе. Но он ошибся. Например, французское предприятие FAVI производит запчасти для автомобильной промышленности.

Заказ от клиента в нем происходит нетрадиционным образом. Раньше заказ прибывал в отдел продаж. Отдел планирования определял дату отгрузки и резервировал время в плане производства. А рабочие просто делали то, что велено. Теперь организация разделена на команды, в каждую из которых входят и рабочие, и менеджер по продажам. Он сообщает коллегам, какой заказ поступил от автопроизводителя. Тут же команда определяет день отгрузки. Менеджеры по продажам подотчетны своим командам. Их мотивация состоит в том, чтобы удовлетворить клиента и как минимум сохранить количество рабочих мест на предприятии. Менеджеры по продажам FAVI обсуждают заказы в терминах занятости. Т.е. говорится не «Этот заказ на миллион долларов», а: «У нас есть заказ, который обеспечит работой 10 человек».

Разумеется, необходима координация действий между командами. Традиционно этим занимался головной офис. В FAVI от этого отказались. Вместо этого регулярно собирается группа из представителей каждой команды.

Ушли и от системы контроля за соблюдением дисциплины. Раньше время прихода и ухода рабочих фиксировалось, регистрировался объем произведенной продукции. От этого отказались. Производительность увеличилась. Выяснилось, что при старой системе рабочие сознательно замедляли темп производства, обеспечивая себе зазор на случай, если начальники решат увеличить норму.

Плюс – раньше рабочие уходили от станка точно в минуту окончанием смены. Теперь они часто задерживались, чтобы завершить начатое. Объясняют, что раньше они работали за зарплату, а теперь чувствуют ответственность и гордятся работой.

Вывод Лалу: когда люди работают в небольших командах, могут свободно распоряжаться ресурсами и обладают правом самостоятельно принимать решения, начинает происходить невероятное.




Откуда берутся бирюзовые бизнесы


Фредерик Лалу пришел к выводу, что компания нового типа может появиться только при готовности к переменам СЕО организации и ее владельцев – все они должны разделять бирюзовые взгляды. Дальше все случится само собой.

В традиционных организациях руководство думает о сотрудниках примерно так:

– работники ленивы;
– они работают ради денег;
– они ставят свои интересы выше интересов организации;
– работникам надо давать повторяющиеся несложные задания;
– работники не хотят нести ответственность за свои действия;
– один хороший работник похож на другого хорошего работника.

Если такие взгляды на сотрудников верны, то только дурак доверит сотрудникам принимать решения.

Сторонники другого подхода выдвигают иной набор предпосылок:

– работники – творческие, думающие взрослые люди;
– они несут ответственность за принятые ими решения;
– если они совершают ошибки, то ненамеренно;
– каждый уникален.

С таким набором установок самоуправление обретает смысл, а механизмы контроля становятся не нужны.

В 1960-х годах профессор Массачусетского технологического института Дуглас Макгрегор изучал справедливость теорий X и Y. Теория Х утверждала, что работники ленивы и увиливают от работы при любой возможности. Теория Y – что работники амбициозны и целеустремленны.

Главное открытие Макгрегора: верны оба набора предпосылок. Если вы смотрите на людей с недоверием и окружаете их регламентами и наказаниями, люди будут стараться обойти систему, и вы будете чувствовать, что ваши предположения подтверждаются. Если вы доверяете людям, они ответят вам ответственным поведением.




О стратегических решениях


Из Бирюзовой теории непонятно одно – каким образом здесь принимают стратегические решения? Тут пояснения Лалу отдают мистикой.

Подход к маркетингу у «бирюзовых организаций» – прост. Здесь просто чувствуют, что надо сейчас предложить потребителям. Не проводят опросов, не собирают фокус-групп. Фактически маркетинг сводится к следующему: «Вот наше предложение, на сегодня это лучшее, что мы можем сделать. Надеемся, вам оно понравится». Т.е. «бирюзовые организации» настраиваются на нужды потребителя, не оглядываясь на окружающий шум.

В случае с определением глобальных целей сотрудники «бирюзовых организаций» вслушиваются и стараются понять, в чем состоит цель и смысл существования этих организаций. Если Оранжевая парадигма считает, что организации – это бездушные машины, то в Бирюзовой парадигме организация мыслится как живое существо, наделенное собственной энергией, личностью и творческим потенциалом. Поэтому не нужны указания, что надо делать, нужно вслушаться и присоединиться к тому, куда организация вас поведет.

Если вы не поняли, как это, – значит, вы еще не готовы к переходу на Бирюзовую стадию.


 



ООО «Издательский дом «Реальная экономика»
190020, Санкт-Петербург,
Старо-Петергофский пр., 43 45, лит. Б, оф. 4н
Тел.: (812) 346-5015, 346-5016
Факс: (812) 325-2099    E-mail: info@e-c-m.ru

© 2010-2018 Журнал «Эффективное антикризисное управление. Практика»