Журнал, посвященный вопросам непрерывности бизнес-процессов,
профилактике возникновения и урегулирования кризисных ситуаций на предприятии.

Распространяется вместе с научным журналом «Стратегические решения и риск-менеджмент».



Новости

15.11.2018
«Управленческие науки – 2018»: на пути к цифровизации

13.11.2018
На семинаре «Энергетика. Экономика. Общество» обсудили проблемы совершенствования регулирования цен

06.11.2018
14 ноября 2018 года в Москве пройдет XII Ежегодный форум «Будущее страхового рынка», организуемый рейтинговым агентством RAEX

23.10.2018
Семинар «Энергетика. Экономика. Общество»

23.10.2018
Новые технологии «Криптен» на Евразийской неделе

19.10.2018
Сетевые сообщества, нацпроект «Образование», межмуниципальное сотрудничество в системе стратегического управления: повестка ЦСР на Форуме стратегов

19.10.2018
Реализуем Стратегию вместе: эффективная коммуникация власти, бизнеса и общества

19.10.2018
На встрече «Legal Top» состоялась презентация Ассоциации юристов в сфере ликвидации и банкротства

18.10.2018
На Форуме стратегов обсудят инструменты реализации «Майских указов» президента в сфере образования

15.10.2018
24 октября 2018 года в Москве состоится XIV Russia Risk Conference 2018





  О журнале


  Издатель


  Подписка


  Сотрудничество


  Свежий номер


  Архив номеров

 

 

 

 

 

 

Бизнес-интеллект как инструмент управления инновационным предприятием

С. Ю. КУЗНЕЦОВ
ksu_54@mail.ru
Кандидат экон. наук, доцент кафедры «Стратегический и антикризисный менеджмент» ФГБОУ ВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации». Основные направления исследований: стратегический антикризисный менеджмент, стратегический маркетинг, оценка и управление маркетинговыми активами компании, оценка и управление стоимостью бизнеса.

 

Абстракт: Бизнес-интеллект является новым инструментом управления инновационным предприятием. Бизнес-интеллект как непрерывная инновация в системе бизнес-аналитики нового интеллектуального предприятия позволяет объединять все виды деятельности для эффективной и устойчивой организации бизнеса. Бизнес-интеллект способствует процветанию фирмы на основе разумного управления стратегиями, финансами, маркетингом, бизнес-процессами, персоналом, активами в условиях неограниченного количества информации.

Ключевые слова: бизнес-аналитика, бизнес-интеллект предприятия, ключевой показатель деятельности, корпоративное управление, маркетинговый бизнес-интеллект

Предприятие как активы и взаимоотношения

Теоретически проблему инновационного предприятия можно рассмотреть с привлечением ресурсной теории фирмы. Успешные фирмы создают бoльшую ценность в результате комбинации ресурсов, чем они ex ante стоят по отдельности. Сущность ресурсной теории фирмы заключается в том, что ключевые ресурсы фирмы используются менеджментом и конвертируются в устойчивые конкурентные преимущества, выражающиеся в блестящих результатах деятельности предприятия. Ресурсная теория фирмы тесно связана с системным подходом к управлению ею, который реализуется путем определения субъектов, объектов, ключевых элементов управления. Устанавливаются стратегические цели предприятия и бизнес-стратегия действий для достижения поставленных целей в долгосрочной перспективе. В рамках создаваемой организационной структуры привлекаются инвестиции, осуществляются инвестиционные проекты, создаются ресурсы и активы, текущие бюджеты и бизнес-процессы и т. д. Вводится система измерителей деятельности инновационного предприятия.

Традиционно предприятие рассматривается как имущественный комплекс различных активов: материальных, финансовых, нематериальных. Для его функционирования в постиндустриальной экономике большое значение имеют трудовые ресурсы, клиентская база, организационная структура. Современное инновационное предприятие также исследуется как совокупность социально-экономических отношений его участников (стейкхолдеров). Как имущественный комплекс предприятие оценивается преимущественно с помощью финансовых показателей стоимости его активов (чистых активов). Совокупность отношений, формирующая отношенческий капитал, определяется не только и не столько финансовыми (количественными), но и нефинансовыми (качественными) показателями ценности этих отношений. Например, взаимоотношения труда и менеджмента, предприятия-должника и кредиторов, менеджеров и инвесторов, предприятия и потребителей его продукции описываются такими понятиями, как партнерство, доверие, удовлетворенность, лояльность, кризис, конфликт, предательство и т. п.

Инновационность бизнеса тесно связана с ключевыми объектами управления и сказывается на основных факторах долгосрочного экономического успеха предприятия, к которым относятся:

• здоровая конструктивная стратегия как формализованное знание целей и путей их достижения;
• производительные активы отличного качества, в том числе нематериальные;
• инновационные товары, услуги, работы, процессы;
• прочная деловая репутация фирмы;
• долгосрочные партнерские отношения, лояльность, доверие как характеристики предложения ценности такой фирмы;
• способность привлекать, удерживать и развивать талантливых управленцев и специалистов, а также потребителей [1, c. 10–13].



От описательного к предикативному сбалансированному анализу

В настоящее время по всему миру компании получают триллионы байтов информации о своих потребителях, поставщиках и операциях, которые составляют основу их деятельности. Большинство компаний заинтересовано в координации усилий по производству продуктов, их реализации потребителям, а также по управлению отношениями с последними. Замечено также, что Интернет и мобильная коммерция позволяют организациям делать это легче, быстрее, эффективнее и с меньшими затратами. Высокий спрос на бизнес-аналитику поддерживается во всех отраслях экономики в связи с необходимостью постоянной конверсии первичных данных в емкие и содержательные ключевые показатели деятельности (КПД) предприятия. Кроме того, даже хорошо сформулированная и разработанная стратегия бизнеса сама по себе не является гарантией успешного применения. Для этого необходимо непрерывно отслеживать ее реализацию на стратегической маршрутной карте. Кроме того, высокие требования к бизнес-аналитике предъявляются в аспекте перехода от описательного, во многом исторического анализа к предикативному, научно предсказательному анализу, от показателей, фиксирующих свершившийся факт (отстающих) и применяемых в микроэкономике, к тем, которые относятся к прогнозам (лидирующим). Анализ успешного прошлого поведения перестал быть гарантией такого же будущего. Предикативный анализ и составленные на его основе рекомендации позволяют фирме получать знание и приобретать соответствующие способности для принятия управленческих решений, чтобы обнаружить новые рыночные возможности, повысить эффективность в процессе достижения стратегических целей бизнеса. Кроме того, необходимо оценивать феноменальный рост нематериальных активов, в том числе отношенческих, за последние десятилетия и измерять ценность взаимоотношений инновационного предприятия с его участниками, включая потребителей, кредиторов, инвесторов, поставщиков и т. п. Наконец, существует необходимость сбалансирования финансовых и нефинансовых показателей, краткосрочных и долгосрочных показателей и т. п.

Исторически системы измерения деятельности (СИД) предприятий существовали в разных формах. Так, до 1990-х годов успех или провал в бизнесе оценивался исключительно в финансовых показателях. Результатами такой финансовой односторонности были чрезмерная, несбалансированная краткосрочность анализа и пренебрежение долгосрочным стратегическим ростом. Признание этих недостатков заставило экономистов создавать и успешно внедрять разные версии сбалансированного подхода к измерению деятельности предприятия. Наиболее известная сбалансированная СИД Р. Каплана (the balanced scorecard) включает в себя финансовые и нефинансовые показатели, а также перспективы деятельности, описываемые с помощью разных критериев. В 1990–2000-х годах развитие СИД шло по пути разработки и внедрения разных сбалансированных систем показателей для решения конкретных бизнес-проблем на стратегическом и операционном уровнях в разных промышленных сферах. Предполагается, что КПД должны быть ориентированы на хозяйственный результат, экономический рост и стратегические цели фирмы. В этом виде КПД становятся ключевыми стимулами к деятельности. Кроме того, на основе предсказательного экономического анализа выделяют ключевые предсказатели (predictors) деятельности.

Модная в настоящее время теория и практика управления жизненным циклом (ЖЦ) фирмы нашла свое отражение в изучении ЖЦ товара, потребителей и ключевых показателей деятельности. Выделим здесь основные фазы ЖЦ КПД:

• организационный спрос на КПД;
• изобретение и внедрение;
• управление;
• применение для извлечения ценности;
• устаревание и обновление показателей.

Набор вариативных КПД отражается на экранах корпоративных информационных систем, а передовые информационные технологии бизнес-аналитики позволяют относительно эффективно проводить экономический анализ, в том числе сравнительный анализ. Если показатели правильно идентифицированы, определены и формализованы, то и функциональная деятельность предприятия должна быть успешной, и наоборот.



Школы и методологии КПД

Перечислим основные действия при составлении КПД:

• разработка методологии и классификации показателей по уровням стратегической карты, по сферам деятельности, по времени реализации инновационных мер, по регулярности мониторинга;

• определение оптимального количества КПД, их полноты в рамках экспресс-анализа или комплексного экономического анализа;

• определение соотношения количественных и качественных КПД;

• КПД должны иметь свойства представительности и сравнимости, гибкости и контролируемости.

Стандартный набор аналитических показателей для конкретного предприятия в конкретной отрасли до сих пор не разработан ни в России, ни за рубежом. Перечислим основные известные и новые системы, методологии и школы, предоставляющие свои наборы ключевых показателей деятельности предприятия:

• традиционные системы учета и отчетности;
• экономический и финансовый, в том числе коэффициентный, анализ;
• факторные декомпозиционные модели (типа модели Dupont);
• оценка инвестиционных проектов (типа показателей чистой текущей стоимости, срока окупаемости, внутренней ставки доходности);
• фундаментальный (и технический) анализ;
• бизнес-аналитика;
• сбалансированные системы КПД;
• стоимостный менеджмент;
• анализ реальных опционов;
• индивидуальные наборы показателей для предприятия и пр.

Отметим относительно нечеткие границы наборов, взаимные заимствования показателей и конвергенцию одних и других показателей разных систем, методологий и школ. Сравнительный анализ разных наборов показателей с точки зрения преимуществ и недостатков для антикризисного управления предприятием представлен нами отдельно [1, c. 158–160].



Бизнес-интеллект – новая форма управления знаниями и измерениями на предприятии

За последние пять лет проблемы управления знаниями и измерениями получили решение в форме развития бизнес-интеллекта (БИ) предприятия. Реализация корпоративной стратегии требует создания системы БИ, включая аналитику и регулярное наблюдение за осуществлением стратегического плана на разных уровнях стратегической карты с помощью разработанного набора КПД. БИ предприятия предполагает сбор и аналитическую обработку данных о деятельности в информационных системах бизнеса с применением количественных методов. БИ появился вместе с концептами The New Intelligent Enterprise, Enterprise 2.0, Web 2.0 для создания новой методологии экономики современного инновационного предприятия, когда сама бизнес-аналитика становится дифференциатором, важным стратегическим активом компании, движущей силой управления экономикой.

Существуют разные определения БИ. В рамках информационных технологий БИ трактуется как современное интегрированное программное обеспечение бизнес-аналитики, как инструмент рипортинга. С экономической точки зрения БИ представляет собой важный стратегический агрегированный исследовательский нематериальный актив предприятия, который формализует знание в разных сферах деятельности предприятия для достижения эффективности, прибыльности и ценности бизнеса. С управленческой точки зрения БИ – ценный инструмент стратегического и тактического управления предприятием. Он создает такую область экономического знания, в которой специалисты информационных технологий собирают и распределяют информацию о предприятии с минимальными усилиями и затратами для ее применения уполномоченными управляющими в целях принятия обоснованных решений на разных уровнях менеджмента организации. Дизайн программных продуктов БИ позволяет составлять удобные и быстрые отчеты, анализировать и представлять хозяйственные данные. Платформа БИ поддерживает целый набор управленческих функций, включая экономическое планирование, бюджетирование, прогнозирование, мониторинг бизнеса в реальном времени и сценарии на будущее, развитую бизнес-аналитику с учетом интересов участников предприятия.

Таким образом, в самом широком экономическом смысле мы понимаем БИ как современное стратегическое знание экономики предприятия вообще. Экономическая ценность БИ заключается в измерении сил и слабостей компании; выборе и использовании КПД компании на разных (функциональных, операционных и процессных) уровнях стратегической карты экономического роста.

Структура БИ современного инновационного предприятия необычайно сложна и постоянно совершенствуется на базе интегрированных программных решений. Не претендуя на информационно-технологическую экспертизу этой проблематики, выделим наиболее значимые в настоящее время элементы структуры (архитектуры) БИ:

• производственные отчеты, анализы, вопросники и т. д.;
• инновационные продукты и приложения Web 2.0;
• новые типы визуализации;
• функциональные модули (например, управление отношениями с потребителями (CRM), управление логистикой (SCM) и пр.);
• бизнес-дизайн интегрированного представления КПД и специальных метрик, ориентированных на экономический результат;
• облачные вычисления БИ [4, p. 10].

Отдельно выделим бизнес-дизайн в виде панелей управления КПД, которые применяют управляющие стратегического и тактического уровней организации. Панели управления КПД
представляют собой инструменты, которые позволяют легко и эффективно консолидировать неструктурированные и структурированные данные из многочисленных источников в удобные, интерактивные образы; отслеживать в реальном времени выбранные пользователем для анализа и управления показатели, базы данных, расчеты, графики и т. п. С помощью мобильных приложений БИ эти сбалансированные данные можно легко сделать доступными заинтересованному кругу управленцев внутри и вне сложной организации. Панели управления связывают индивидуальную деятельность управляющих с организационными целями и стратегиями.

В данной статье мы предлагаем методологию исследования БИ как своеобразную стоимостную цепочку измерителей деятельности предприятия, с помощью которой можно извлечь дополнительную стоимость для эффективного управления инновационным предприятием: понимание стратегии бизнеса (СБ) > сбор и первичный экономический анализ показателей уровней реализации СБ > селекция показателей в КПД > интерпретация выбранных КПД для каждого уровня СБ в ходе мониторинга и контроля СБ > принятие обоснованных управленческих решений > планирование и экзекуция инновационных мероприятий. Наше понимание корпоративной стратегии СБ основано на определении БИ на стратегической карте. На стратегическом уровне СБ формализована на базе стратегического планирования, SWOT-анализа и других аналитических инструментов. В результате определяется один из видов СБ – стратегия сжатия, стратегия балансирования или стратегия экономического роста, описанная в соответствующих количественных и качественных целях и показателях. Далее, на функциональном уровне СБ касается таких сфер деятельности предприятия, как производство, маркетинг, финансы, кадры, где осуществляются инвестиции, создаются инновационные ресурсы и активы, которыми управляет организация. Далее происходит каскадирование СБ на операционный уровень, который составляют производственные технологии, продажи, цепочка поставок (логистика), услуги и прочее, на инструментальный уровень, к которому относятся краткосрочные мероприятия, кампании, инициативы в рамках функционального менеджмента, на процессный уровень, представленный как бизнес-процессы.

Как конкретное экономическое знание БИ позволяет сформировать связывание производных бизнес-стратегий фирмы (business alignment strategy) для маршрутного достижения успеха на стратегической карте экономического роста? Для этого на базе экономического анализа разрабатывают:

• ключевые бизнес-приоритеты в соответствии со стратегическими экономическими целями;

• существенный экономический вклад в обеспечение выручки от реализации выделенных активов высокого качества;

• существенный экономический вклад в сокращение затрат за счет инновационных активов высокого качества, обеспечивающих экономию и бережливость;

• выигрышную корреляцию существующих активов с быстро возникающими рыночными возможностями;

• организационную антисилосную структуру для быстрой и беспрепятственной циркуляции управленческого экономического знания [2, p. 32].

С помощью нашей стоимостной цепочки измерителей деятельности предприятия для каждого уровня СБ создается своя часть БИ, который в совокупности может быть использован для анализа, контроля и корректировок инновационной стратегии. По нашему мнению, можно создать маркетинговый, производственный, кадровый, операционный и прочий БИ
в соответствии с описанными уровнями карты СБ. Также можно разработать БИ для каждого подразделения организации.

Общая концепция управления БИ может быть описана так:

• разработка стратегии БИ, основных метрик панели управления (затраты, прибыль, стоимость, время, оборачиваемость);
• планирование рисков в метриках БИ (обеспечение риска, лимиты инвестиций, результаты);
• калькуляция метрик (предварительные данные, границы допустимых значений, симуляция);
• бенчмаркинг (план/факт, сравнение с конкурентами, отраслью, факторный причинно-следственный анализ отклонений);
• конечные результаты с учетом поправок;
• конечные результаты, взвешенные с учетом риска инвестиций;
• показатели производительности, рентабельности фондов и т. п.;
• отражение КПД в БИ.

Переходя к теории управления БИ, сгруппируем ее основные пропозиции:

• аудит БИ при управлении инновационной бизнес-стратегией;
• анализ экономического результата;
• анализ активов и экономического вклада БИ в стоимость бизнеса;
• анализ информационных рисков.

Аудит БИ – анализ и оценка эффективности всех элементов аналитической деятельности предприятия. Он строится на принципах аудита, направленных на выявление упущенных выгод от неадекватного применения стратегии БИ. Контроль БИ включает в себя стратегический и текущий контроль, ревизию показателей для корректировок управления.
Стратегический контроль включает контроль ежегодных планов. Контроль ежегодных планов заключается в анализе производства, сбыта, доли рынка, затрат, продаж и т. п. [3, p. 3].



Применение БИ в маркетинговой деятельности предприятия

Для того чтобы указать конкретные аспекты разработки маркетингового БИ, по аналогии с экономическим анализом выделим такие виды маркетингового анализа, как экспресс-маркетинговый анализ и комплексный анализ. Деление на два вида анализа отражает проблему количества и качества показателей, необходимых для результативной диагностики каждого конкретного предприятия, – от одного универсального показателя до нескольких (экспресс-анализ) и далее, до некоторого их набора в комплексном анализе. По аналогии с макроэкономическими маркетинговые показатели могут быть лидирующими, текущими и отстающими показателями, определяющими финансово-экономическое состояние предприятия во времени. Например, лидирующие маркетинговые показатели – объем потребительских заказов у фирмы, объем маркетингового бюджета на следующий период, будущие поставки фирме, рекламные расходы. Текущие показатели – личные доходы потребителя. Отстающие показатели – оборачиваемость запасов, дебиторской задолженности. В маркетинговый БИ следует включать диагностические и предсказательные метрики для обоснования продаж и бюджетов. Общее количество метрик не должно усложнять понимание маркетинга.

Выделим основные КПД в маркетинговом БИ:

• в области маркетинговой бизнес-стратегии: рост выручки от реализации, доли контролируемого рынка, заказов, размер товародвижения, привлечение и стоимость удержания потребителей, уровни и сроки конверсии, рентабельность маркетинговых инвестиций, показатели каналов товародвижения и прочее;

• в области инноваций продукта и рыночной реакции: дорожные карты продукта, описание предложения ценности, стоимость и рентабельность продукта на разных стадиях жизненного цикла, знание потребностей клиентов, опыт потребителей, уровень рыночного принятия, уровни удовлетворенности, лояльности, устных рекомендаций и пр.;

• в области корпоративного имиджа и идентичности бренда: рост стоимости бренда, осведомленность и признание бренда, дифференциация, удержание и вовлеченность персонала в корпоративный имидж организации и пр.

Маркетинговый БИ инновационного предприятия может быть детализирован в области управления потребителями. Укажем здесь некоторые важные особенности такого потребительского БИ (Customer Business Intelligence):

• учет и оценка лояльных отношений с потребителями по показателям учета и оценки лояльных отношений с потребителями;
• показатели рентабельности потребительской лояльности;
• эмпирические соотношения и зависимости маркетинговых, потребительских и финансовых показателей;
• анализ потребительского капитала как инвестиционного маркетингового проекта;
• показатели управления потребителями в системе сбалансированных показателей Р. Каплана и других системах;
• оценка стоимостного вклада за счет управления лояльностью.



Управление БИ для инновационной экономики предприятия

Отражая экономическую ценность БИ для инновационного предприятия, отметим холистическую связь БИ с современными управленческими концептами и инструментами: бизнес-культурой, управлением знаниями и компетенциями, управлением изменениями и инновациями, предложением ценности потребителям. Укажем здесь на связь БИ с бизнес-миссией и визионерством компании. Например, ведущие российские логистические фирмы создают КПД для обеспечения качества и последовательности поставок. ГеоБИ поможет логистической фирме правильно выбрать грузовой маршрут для быстрой и беспрепятственной доставки грузов потребителям.

Большой проблемой практического использования БИ многими компаниями является неэффективное применение этого могучего инструмента, на который были затрачены большие средства. Оно имеет стратегическое, операционное и бизнес-культурное значение для организации. Большие инвестиции компании в установку и эксплуатацию БИ не являются гарантией его эффективного использования, так же как и более общая проблема разработки и осуществления стратегии. Не случайно в некоторых американских компаниях вводят должность руководителя, ответственного за эффективность. БИ можно эффективно использовать в компании, если для этого имеются следующие организационные условия:

• наличие лидерства в организации;
• отсутствие организационного силоса, несмотря на возможный организационный рост;
• удержание и развитие талантливых специалистов и управленцев.

При оценке рентабельности инвестиций в БИ предприятия следует учитывать сбережения в совокупной стоимости владения БИ (total cost of ownership), экономичность (efficiency) при использовании БИ в организации, эффективность (effectiveness) применения БИ. Для оценки положительного влияния применения БИ на экономическую эффективность предприятием используют:

• финансово-экономические показатели: прирост продаж, выручки от реализации, прибыль, рентабельность активов и собственного капитала, рост дохода на одного занятого, сокращение накладных расходов, расходов на управление взаимоотношениями и пр.;

• нефинансовые бенефиты: развитие инновационных способностей и компетенций, эффективные коммуникации в организации, сокращение времени на принятие инновационных решений и т. д.; кроме того, нефинансовые бенефиты измеряют качество взаимоотношений с близкими и дальними стейкхолдерами предприятия в количественных и качественных показателях, к которым относятся: улучшение репутации и лидерства, увеличение потребительского удовлетворения, улучшение мотивации сотрудников, увеличение обоснованности при принятии инновационных решений и т. п.

Известно, что капиталовложения в модернизацию и инновации предприятия сопряжены с наивысшим инвестиционным риском. При наличии чрезмерного количества предпринимательских рисков такое инновационное предприятие может оказаться в кризисной ситуации. Тогда основными проблемами использования БИ будут следующие:

• проведение финансово-экономического анализа в процедурах банкротства с помощью арбитражного управления;

• диагностика кризиса и вероятности банкротства предприятия с помощью реактивного антикризисного управления;

• установление приоритетов в функциональном, операционном, процессном управлении фирмой с помощью АВС-анализа высокоценных и малоценных инициатив в процессе разработки и реализации антикризисной стратегии в области проактивного, превентивного антикризисного управления.



Заключение

БИ является новым инструментом управления инновационным предприятием. Как непрерывная инновация в системе бизнес-аналитики нового интеллектуального предприятия БИ позволяет аналитически объединять все виды деятельности для эффективной и устойчивой организации бизнеса. БИ способствует процветанию фирмы на основе разумного управления стратегиями, финансами, маркетингом бизнес-процессами, персоналом, активами в условиях неограниченного количества информации. The New Intelligent Enterprise 2.0, объединенное в рамках The New Intelligent Enterprise, Enterprise 2.0 и Web 2.0, позволяет быть перцептивным, предикативным, сфокусированным на будущие ожидания.

 

Список литературы:

1. Кузнецов С. Ю. Антикризисное управление. Курс лекций: Учеб.-метод. пос. М.: Финансы и статистика, 2010. Лекция 9.

2. Boyer J. Business Intelligence Strategy. A Practical Guide for Achieving BI Excellence / MC Press Online, LLC Ketchum, IBM. [S. a.,] 2010.

3. Harris J. How to Turn Data into a Strategic Asset // Outlook Journal, Accenture. 2010.

4. McKinsey Global Institute. Big data: The next frontier for innovation, competition, and productivity // McKinsey & Company: Электронный ресурс. Режим доступа: www.mckinsey.com/mgi.

5. Ross J. The new intelligent enterprise. Do You Need a Data Dictator? // MIT Sloan Management Review: Электронный ресурс. Режим доступа: http://sloanreview.mit.edu/innovation-hubs/the-new-intelligent-enterprise/ .

 



ООО «Издательский дом «Реальная экономика»
190020, Санкт-Петербург,
Старо-Петергофский пр., 43 45, лит. Б, оф. 4н
Тел.: (812) 346-5015, 346-5016
Факс: (812) 325-2099    E-mail: info@e-c-m.ru

© 2010-2018 Журнал «Эффективное антикризисное управление. Практика»