Журнал, посвященный вопросам непрерывности бизнес-процессов,
профилактике возникновения и урегулирования кризисных ситуаций на предприятии.

Распространяется вместе с научным журналом «Стратегические решения и риск-менеджмент».



Новости

13.08.2019
Эффективное партнерство бизнеса и науки: HOLOEXPO – современная платформа для новых разработок

06.08.2019
Голографическая защита «Криптен» для современных идентификационных документов

06.06.2019
«КРИПТЕН» выходит на рынок Латинской Америки

30.04.2019
Восьмая конференция «Повышение эффективности корпоративных бизнес-процессов»

24.04.2019
XVI Международный профессиональный форум "НОВОЕ ИЗМЕРЕНИЕ В УПРАВЛЕНИИ РИСКАМИ – СТРЕМЛЕНИЕ В БУДУЩЕЕ"

19.04.2019
Яркие идеи и надёжные технологии: «Криптен» представил защитные нити на Currency Conference

10.04.2019
На семинаре «Энергетика, экономика, общество» обсудили особенности модернизации российской энергетики

07.04.2019
Новые визуальные эффекты от «Криптен»

26.03.2019
Семинар «Энергетика. Экономика. Общество»

25.03.2019
Защитные нити НПО «Криптен» на конференции The High Security Printing





  О журнале


  Издатель


  Подписка


  Сотрудничество


  Свежий номер


  Архив номеров

 

 

 

 

 

 

Пристегнитесь, немного потрясет!

Техника безопасности для предприятий в непростые времена

Политические, экономические, финансовые катаклизмы рано или поздно сказываются на работе любой компании. Они бывают глобальные и локальные, краткосрочные и перманентные, острые и вялотекущие. Их нельзя избежать, любой бизнес обречен столкнуться с ними рано или поздно, так же как рано или поздно столкнется с дождем любой, кто выходит на улицу каждый день. В конце концов, макрокризисы и микрошоки – часть внешней деловой среды, в которой работает бизнес. Поэтому грамотному руководителю не следует зацикливаться на решении исключительно внутренних проблем предприятия, полностью игнорируя окружающую среду и надеясь, что «тучные года» никогда не закончатся. Сегодняшний обзор посвящен некоторым случаям из реальной жизни западных предприятий, столкнувшихся с внешними катаклизмами, а также тем мерам, которые были ими предприняты для обретения былой стабильности.

Кризис ликвидности и средний бизнес: как противостоять угрозе?

В своей статье Роберт Шер (Robert Sher), руководитель консалтинговой компании «СEO to CEO», специализирующейся на оптимизации работы предприятий среднего размера, рассуждает об особенной чувствительности таких компаний к кризису ликвидности, а также о путях его преодоления.

Действительно, как ни странно, именно «середнякам» приходится тяжелее всего в период, когда по той или иной причине из экономики вымываются свободные средства, заказчики сокращают аппетиты, а на носу – кассовый разрыв. В этой ситуации малый бизнес, как правило, обращается к личным сбережениям своих владельцев либо привлекает венчурный капитал. Крупный бизнес, в свою очередь, редко сталкивается с подобной проблемой, поскольку часто имеет достаточный запас денежных резервов, выход на финансовые рынки, а также обладает финансовой дисциплиной, которая позволяет отреагировать на финансовый кризис задолго до его кульминации.

Компании среднего размера, с одной стороны, недостаточно велики для финансовых рынков, с другой – размер средств, необходимых для продолжения их работы, зачастую исчисляется миллионами долларов, которые просто так не переведешь с собственной кредитной карты. Именно поэтому, по мнению автора, средний бизнес должен с особой осторожностью относиться к проблеме сохранения ликвидности.

В статье Роберт Шер рассказывает историю компании MBH Architects. На примере этого предприятия автор делится с читателем тезисами о том, как компания средней руки может пережить острую нехватку средств.

MBH Architects, занимающаяся проектированием розничных магазинов, была основана в 1989 году в Альмеде, штат Калифорния. К 2007 году предприятие насчитывало 205 сотрудников в штате, а также имело годовой доход $26 млн. Бизнес успешно развивался, и потому его владельцы Деннис Хит (Dennis Heath) и Джон МакНаулти (John McNulty), видя перспективы дальнейшего роста, приняли решение переместить компанию в более престижное офисное здание. Для этого предприятие привлекло заемные средства в размере $3 млн.

А после разразился кризис ликвидности, вызванный лопнувшим пузырем рынка ипотечного кредитования. Компании-ритейлеры, клиенты MBH Architects, заморозили строительство новых магазинов, а также отказались от поддержки старых, недостаточно успешных. В результате уже в 2009 году доход предприятия упал на 83%, а ее владельцам пришлось уволить три четверти штата.

Тем не менее компания нашла способ выжить и даже вернуться к процветанию. Этому помогли четыре ключевые меры, предпринятые ее руководством.

Во-первых, предприятию серьезно помог экстренный запас средств, который Хит и МакНаулти начали откладывать за два года до кризиса. В течение 2006–2007 годов они заработали солидные премии, однако, вместо того чтобы потратить их, они отложили эти средства на день, который, как они надеялись, не наступит никогда. Когда же этот день наступил, совокупный накопленный резерв позволил предприятию привлечь $1 млн, без которых, по словам основателей компании, бизнес можно было бы закрывать.

Во-вторых, компания вела осторожный бухгалтерский учет и составляла объективную финансовую отчетность, максимально обеспечивая свою прозрачность для потенциальных кредиторов. Поясняя этот пункт, автор приводит пример другой компании, работающей на рынке финансовых услуг. Та компания, несмотря на декларируемые 200-миллионную выручку и 20-миллионную прибыль, по какой-то причине находилась на грани кассового разрыва. Лишь по прошествии трех месяцев аудита новый финансовый директор компании смог обнаружить существенные ошибки в финансовой отчетности, а также найти ключевые проблемы с определением выручки. Вследствие внесения необходимых корректировок в финансовую отчетность выяснилось, что реальная выручка компании составила $30 млн, а прибыль – всего $2 млн. Данные были немедленно переданы кредиторам и инвесторам. Также был составлен трехлетний прогнозный план вывода компании из кризиса, основанный на исторических данных. Эта мера позволила внести ясность между предприятием и заинтересованными сторонами, а также найти нового кредитора, который помог с реструктуризацией банковского долга компании. Прояснение финансовой отчетности также помогло компании четче определить собственные приоритеты и совершить удачное поглощение, благодаря которому уже через четыре года бизнес вышел на уровень реального ежегодного дохода в $400 млн.

В-третьих, сыграли свою роль оперативные сокращения. Эти сокращения не были паническими или бездумными. Хит и МакНаулти внимательно следили за экономической отдачей работы сотрудников компании. В условиях жесткой нехватки средств, как только отдача стала падать, было принято болезненное, но необходимое решение о сокращении штата и отмене премий сотрудникам. Таким образом, были закрыты филиалы компании, а также сокращены текущие расходы головного офиса. Руководство даже закрыло целый этаж в своей штаб-квартире, чтобы не платить лишние деньги за электричество и отопление.

Тем не менее владельцы бизнеса понимали, что в ходе сокращения штата компания не должна лишиться людей, которые понадобятся в будущем, когда кризис закончится и придет время восстанавливать рост. Поэтому, выбирая, кого сократить, каждого из сотрудников оценивали поименно. Оставили ключевых, без которых дальнейшее восстановление и рост предприятия были бы затруднительны. Остальные были уволены.

В-четвертых, компания последовательно поддерживала возможность получения займа. Тот самый спасительный миллион оказал компании экстренную финансовую поддержку, обеспечив ее «терпеливыми деньгами», что положительно сказалось на ее финансовой стабильности, в том числе – в глазах кредиторов. В идеале же заем средств должен выглядеть не как экстренный пожарный кредит, запрашиваемый у банка «с нуля», а как очередное повышение кредитного лимита в банке, как бы являющегося скучным звеном в цепи подобных повышений. Имея кредитную линию, о повышении кредитного лимита необходимо договариваться регулярно и последовательно. Особенно это необходимо делать в «тучные» годы, когда банк наиболее заинтересован в сотрудничестве с компанией. В дополнение к банковским кредитам автор статьи предлагает рассмотреть возможность продажи части акций предприятий.

История MBH Architects имеет счастливый конец: благодаря предпринятым мерам и финансовому благоразумию (а также восстановлению экономики) к 2012 году компания Хита и Макнаулти практически вернулась на свой докризисный уровень: в 2012 году доход компании составил 84% от дохода 2007 года, а прибыль оказалась фактически выше, чем пять лет назад.

Подробнее о методах выживания среднего бизнеса в условиях кризиса ликвидности читайте на страницах журнала Harvard Business Review по адресу:

https://hbr.org/2014/05/midsized-firms-can-survive-a-cash-crisis



Coca-Cola и доверие потребителей: ошибки и уроки

Вот уже многие десятилетия The Coca-Cola Company задает самые современные стандарты в области управления и лидерства, на которые равняются все остальные. Долгое время компания безраздельно задавала тон в таких областях развития бизнеса, как гарантия качества, разработка продукта, продвижение бренда, производство и распределение, обслуживание клиентов и социальная ответственность. Бренд Coca-Cola по праву стал символом глобализации и вторым самым узнаваемым в мире словом после «OK». У предприятия была репутация компании, которая не только делает правильные вещи, но также делает вещи правильно.

Из-за кризиса доверия к продуктам The Coca-Cola Company (CCC), разразившегося в 1999 году в Бельгии, этой репутации, равно как и доходам компании в регионе, был нанесен существенный урон. В своей статье, опубликованной на страницах журнала Coroprate Communications: An International Journal, Виктория Джонсон (Victoria Johnson), профессор менеджмента, и Сперо Пеппас (Spero C. Peppas), профессор международного бизнеса Стетсоновской школы бизнеса и экономики университета Мерсер в Атланте, рассуждают о причинах и следствиях этого кризиса, а также о выводах и уроках, которые стоит из него извлечь.

Предпосылки случившегося в Бельгии возникли ранее и, на первый взгляд, не имели прямого отношения к бизнесу CCC. В конце 90-х годов XX века бельгийское общество было взволновано двумя происшествиями в области потребления пищи. Сперва люди узнали о вспышке коровьего бешенства, а чуть позднее появилась информация об испорченном корме для животных, использование которого делало мясо скота смертельно опасным для человека, поскольку вызывало рак. Обе эти новости сопровождались изъятием части молочной и мясной продукции из магазинов. Население было встревожено и особенно осторожно относилось к качеству продуктов питания.

Эта нервозность послужила катализатором очередной паники, когда в июне 1999 года стали появляться сообщения о необычном вкусе и запахе напитков производства CCC, а затем начали поступать десятки обращений школьников в медицинские учреждения с жалобами на недомогание после употребления таких напитков.

Информация о некачественных напитках распространилась в обществе очень быстро, общественное недовольство нарастало, однако прошла целая неделя, прежде чем последовала первая совместная реакция руководства компании и бельгийского правительства. Из-за начавшейся паники правительство наложило запрет на продажу напитков производства CCC по всей стране, компания объявила об отзыве около 15 миллионов бутылок и банок своей продукции. Одновременно с этим была организована внутренняя проверка на локальных производствах, выявившая использование некачественного углекислого газа, вызывавшего тот самый необычный вкус и запах. Было также установлено, что необычные вкус и запах усиливались в случае, если напитки хранились в автоматах продажи.

После устранения причин возникновения необычного запаха и вкуса напитков запрет на продажу продукции CCC был снят, а руководство компании выступило с новым обращением, в котором принесло извинения правительству страны и потребителям. Для того чтобы восстановить потребительское доверие, компания провела агрессивную маркетинговую кампанию, организовав под своей эгидой несколько крупных танцевальных вечеринок по всей стране, а также конкурс с раздачей призов, в котором победителями стали 72 000 человек.

К началу августа маркетинговые исследования показали, что доверие основной массы потребителей напитков CCC вернулось на уровень начала июня. Кризис миновал, однако он стоил компании пошатнувшейся репутации, а также более 200 млн долларов упущенной выгоды и непредвиденных затрат.

Рассуждая о том, как можно было предотвратить или хотя бы минимизировать описываемый в статье кризис доверия потребителей, авторы указывают на медлительность принятия решений об экстренных мерах руководством CCC.

В век цифровых технологий информация распространяется с огромной скоростью. А если это информация о чем-то, что признано в обществе опасным, и если она появилась в условиях всеобщей нервозности, скорость ее распространения и ее влияние на потребительское отношение увеличивается в разы. В этом случае чем дольше компания затягивает с ответом, тем больший ущерб может быть нанесен ее репутации и доходам.

Руководство компании в Бельгии должно было держать руку на пульсе ситуации и принимать во внимание опасения потребителей насчет качества продуктов питания, связанные со вспышкой коровьего бешенства и смертельно опасного корма. В таких условиях необходимо было моментально реагировать на любое подозрительное сообщение, касающееся качества продукции. Тем не менее потребовалось несколько дней, прежде чем ситуация в Бельгии стала приоритетом номер один для топ-менеджмента CCC, а для того, чтобы руководители предприятия лично приехали в страну и выступили с обращением к потребителям, потребовалось более недели. Ситуация была затянута, и за это компании пришлось расплачиваться.

К слову, через четыре месяца после кризиса исследования случаев недомогания после употребления продукции The Coca-Cola Company показали, что симптомы болезней школьников были психосоматическими и к качеству напитков не имели никакого отношения.

Подробнее о кризисе доверия к напиткам The Coca-Cola Company читайте на страницах Communications: An International Journal по адресу:

http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/13563280310458885



Hewlett Packard: долгосрочное планирование как стратегия выживания

Наверное, трудно найти финансового директора предприятия, занимающего свой пост с 2007 года, который бы не прошел своеобразное «крещение огнем» во время мирового экономического кризиса: дикие колебания валютных курсов, существенные изменения спроса и предложения, замораживание финансовых рынков проверили на прочность даже самых опытных финансистов.

Финансовый директор Hewlett-Packard Кэти Лейсак (Cathie Lejsak) не была исключением. Она заняла свой пост в январе 2007 года, проработав до этого более двух десятилетий в компании на различных финансовых должностях. Во время эскалации мирового финансового кризиса во второй половине 2008 года HP отметилась приобретением компании Electronic Data Systems за $13,9 млрд. Одновременно с этим, по мере прохождения через кризис, Лейсак столкнулась с необходимостью сокращения затрат, тотальной неопределенностью перспектив развития и полным спектром прочих управленческих проблем, характерных для этого периода. Тем не менее чуть больше чем через год после приобретения EDS HP анонсировала новую покупку, на этот раз – компании 3Com, сигнализируя тем самым намерение продолжать инвестиции в будущий рост даже во времена сложной экономической обстановки.

Пол Рош (Paul Roche), партнер McKinsey&Company, решил взять интервью у Кэти Лейсак, чтобы прояснить, какие шаги были предприняты HP для того, чтобы, с одной стороны, продолжить стабильное выполнение своих финансовых обязательств перед рынком в текущей обстановке, а с другой – смотреть вперед и планировать стратегию роста предприятия.

Рассуждая об ответных мерах на разразившийся финансовый кризис, Лейсак отметила несколько ключевых решений, позволивших компании сохранить стабильность. Финансовый кризис начал негативно сказываться на бизнесе HP уже в ноябре 2008 года. Начиная с этого месяца руководство пыталось рассмотреть различные варианты развития событий, просчитать максимально возможно широкий спектр сценариев. Главная сложность заключалась в том, чтобы составить воедино картину, состоящую из множества динамических элементов, так или иначе влияющих на ситуацию. При этом необходимо было сфокусировать все заинтересованные стороны на жесткой окружающей среде и определить действия для каждого из возможных сценариев.

К середине февраля такие инициативы были определены. Некоторые из них, согласно расчетам, носили краткосрочный характер, такие, как сокращение 90% затрат на командировки. Интересно, что некоторые из таких инициатив, имея под собой причину необходимости жесткой экономии, повлияли на изменения в корпоративной культуре предприятия: не имея возможности физически приехать для общения, сотрудники компании начали активно использовать цифровые сервисы видеоконференции. Помимо этого, большинство сотрудников согласилось на сокращение зарплат, которое предоставило предприятию дополнительную финансовую подушку безопасности. Компания преобразовала объем сокращения зарплаты в бонус, который выплачивается компанией по возможности.

Как ни странно, чувствовать себя стабильнее в кризис помогла покупка EDS. Сфера деятельности компании – обслуживание бизнеса – имеет традиционно стабильный доход. И потому показатели прибыли EDS сохранялись на высоком уровне продолжительное время. Бизнес почувствовал влияние кризиса лишь начиная со второй половины 2009 года. Схожим образом дела обстояли и в направлении комплектующих для принтеров: 60–65% дохода HP в 2010 году обеспечивали именно они.

Финансовый кризис сопровождался резкими скачками курсов валют. Такие изменения особенно сказывались на финансовом планировании HP как транснациональной компании, рассчитывающейся со своими контрагентами и партнерами в различных валютах по всему миру. Для того чтобы привести финансовое планирование в порядок, HP провела массу совместных консультаций со всеми заинтересованными сторонами в рамках цепочки поставок для того, чтобы спрогнозировать сценарии развития событий в зависимости от динамики и силы изменения курсов валют. Необходимо было достичь общего понимания, кто из поставщиков, как скоро и как сильно изменит цены на свою продукцию/услуги в случае того или иного изменения курса валюты. В результате Лейсак удалось сформировать более-менее предсказуемый и согласованный со всеми заинтересованными лицами сценарий развития событий при том или ином скачке курса.

По словам Лейсак, кризис также повлиял на подход компании к оценке финансовой ситуации на рынке в целом и кредитоспособности отдельных компаний в частности. Если ранее руководство HP в такой оценке целиком и полностью полагалось на рейтинги «большой тройки», то сейчас компания параллельно с отслеживанием таких рейтингов стала самостоятельно проводить оценку ситуации на рынке по определенному набору факторов.

Подробнее об эффективных антикризисных мерах, предпринятых HP во время мирового экономического кризиса 2008 года, а также о видении стратегии развития компании с точки зрения ее финансового директора Кэти Лейсак можно прочесть на страницах портала McKinsey&Company по адресу:

http://www.mckinsey.com/insights/corporate_finance/thinking_longer_term_during_a_crisis_an_interview_with_hps_cfo

 

Глеб РУДЕНКО



 



ООО «Издательский дом «Реальная экономика»
190020, Санкт-Петербург,
Старо-Петергофский пр., 43 45, лит. Б, оф. 4н
Тел.: (812) 346-5015, 346-5016
Факс: (812) 325-2099    E-mail: info@e-c-m.ru

© 2010-2018 Журнал «Эффективное антикризисное управление. Практика»