ENG



Информационный сайт научно-практического журнала,
посвященного вопросам непрерывности бизнес-процессов,
профилактике возникновения и урегулирования кризисных ситуаций на предприятии

Работа с авторскими научными материалами журнала ведется на сайте e-c-m.ru


Журнал входит в перечень ведущих периодических изданий ВАК

Колонка редактора
Новости

03.08.2017
Конференция «Комплаенс-контроль и аудит в компании: построение успешной системы правовой защиты бизнеса»

20.07.2017
XIII Ежегодный форум крупного бизнеса «КТО СОЗДАЕТ ЭКОНОМИКУ РОССИИ»

20.07.2017
Подведены итоги XXVI Международного финансового конгресса

20.06.2017
Пост-релиз ХV Международного Форума «Управление рисками в России»

10.06.2017
Форум WORLD CLASS RISK MANAGEMENT 2017

08.06.2017
Семинар «Ликвидация перекрестного субсидирования: за и против»

24.05.2017
Новеллы ГК РФ и регулирование правоотношений в сфере корпоративного права

28.04.2017
RAEX (Эксперт РА): в 2017 году рынок факторинга может продемонстрировать новый рекорд

27.04.2017
RAEX (Эксперт РА): основные риски реформирования лизинговой отрасли реализуются в 2018-2019 годах, позитивный эффект проявится только к 2020 году

24.04.2017
Фонды прямых инвестиций ищут новые точки роста





  О журнале


  Редколлегия ЭАУ


  Редсовет ЭАУ


  Издатель


  Публикация статей


  Подписка


  Сотрудничество


  Свежий номер


  Архив номеров

 

 

 

 

 

 

Предвидеть и минимизировать

По прогнозам экспертов, ключевые риски сохранятся в следующем году

Экономические риски сегодня не являются превалирующими – заявили эксперты Всемирного экономического форума в Давосе, представившие глобальный анализ актуальных рисков, с которыми мир столкнулся с 2007 по 2016 год. Проанализировав такие группы рисков, как геополитические, экономические, общественно-политические, технологические, риски окружающей среды, они выяснили, что опасаться нужно не экономических рисков. Каких именно – представители ведущих российских компаний обсуждали на Девятой международной конференции «Корпоративные системы риск-менеджмента», организованной порталом CFO-Russia.ru при поддержке Клуба финансовых директоров.

– Компании начинают понимать: фактически экономические риски существуют всегда, но в данный момент более актуальны риски, приходящие извне, из окружающей среды, – говорит независимый эксперт Иван Литвяк. – Значительно вырос риск крупномасштабной вынужденной миграции населения: только в 2015 году мигрировали 60 млн человек, что эквивалентно населению Италии (0,8% от всего населения Земли). Кроме того, увеличился риск провала программы управления климатом: эксперты считают, что потепление все-таки приведет к подъему температуры на 1 °C над показателями доиндустриальной эпохи.

Интересен прогноз рисков на ближайшие 18 месяцев. Среди основных: проблемы безработицы, широкомасштабная вынужденная миграция населения, нестабильность в сфере государственного управления, межгосударственные конфликты. В следующие десять лет к имеющимся рискам добавятся новые: водный кризис – борьба за ресурсы, внешние природные катаклизмы, кризис пищевых ресурсов и глубокая социальная нестабильность.



Вызовы и возможности

Риски заставляют компании вырабатывать стратегии ведения бизнеса в непростых условиях. В Schneider Electric, например, выделена функция риск-менеджера, отвечающего за оценку рисков проектного бизнеса компании. О ключевых рисках и вызовах для проектного бизнеса в 2017 году рассказал менеджер по управлению рисками (Россия и страны СНГ) Schneider Electric Олег Гриза.

– Один из рисков связан с тем, что большинство наших крупных клиентов пересмотрели свои инвестиционные программы. В связи с этим, учитывая ограниченность доступа к капиталу, мы уже сталкиваемся с запросами клиентов о проработке предложений по привлечению инвестиций для финансирования клиентских проектов. В настоящий момент обсуждаем подобные схемы с лизинговыми компаниями и экспортными кредитными агентствами, – говорит спикер.

Другой важный риск, выведенный компанией в «топ-3» на глобальном корпоративном уровне, связан с валютными колебаниями и, по прогнозам, сохранится в 2017 году. В Schneider Electric для борьбы с ним используют хеджирование валютных рисков компании. Еще один риск – кредитный, подразумевает большой акцент на работе с дебиторской задолженностью.

– Кроме того, достаточно высоки риски, связанные с внешними поставщиками. Когда мы участвуем в проекте под ключ, риски со стороны наших поставщиков выходят на первый план. Чтобы минимизировать их на этапе входа в проект, мы запустили процесс по выстраиванию методик комплексной проверки контрагентов внутренними ресурсами и привлекаемыми внешними аудиторами, – комментирует Олег Гриза.

В то же время кризис – не только риски, но и возможности. Многие компании, пострадавшие от кризиса, провели работу над ошибками и выяснили, что их низкая производительность связана с отсутствием инноваций.

– В технологическом плане Россия значительно отстает от развитых стран, и, понимая это, компании внедряют программы повышения эффективности затрат, оптимизации процессов. Мы как поставщик решений можем посодействовать им в этом, предложив эффективные решения: отдельное подразделение нашей компании занимается энергоэффективным менеджментом, проводит аудиты предприятий, дает им рекомендации по снижению и оптимизации потребления энергоресурсов. Сейчас Schneider Electric ведет в России несколько крупных проектов в этом направлении, – отмечает эксперт. – Клиенты, особенно в сфере нефтегазового и металлургического секторов, озабочены необходимостью получения надежного источника энергии, бесперебойного энергоснабжения. Здесь у нас высокие конкурентные преимущества, этот вызов открыл для Schneider Electric новые возможности.

Директор проекта Казначейства государственной корпорации по атомной энергии «Росатом» Татьяна Фокина согласилась: риски, вызванные кризисом, рассматриваются экспертами не только как отрицательное явление, но и как возможности для развития компаний. Для некоторых из них кризис стал импульсом к пониманию ситуации и изменению политики предприятия. Однако измерять «среднюю температуру по больнице» относительно рисков было бы некорректно: для одного игрока рынка риски могут быть сопряжены с удорожанием электроэнергии, для другого – со снижением цены на нее и падением объемов производства.



Риски атомной отрасли

В продолжение темы своим видением ситуации поделилась представитель Топливной компании «Росатома» ТВЭЛ Галина Боброва. Она рассказала, что до 2014 года внимание компании, помимо технологических рисков, которым традиционно в атомной отрасли уделяется приоритетное значение, было по большей части сконцентрировано на финансовых и экономических рисках. В настоящее время политические и социальные факторы в сфере риск-менеджмента компании приобрели в связи с международными событиями качественно новое значение.

– Политические риски для нас актуальны, поскольку ТВЭЛ является одним из мировых лидеров по производству ядерного топлива и услуг в области обогащения урана. Мы присутствуем во многих регионах мира, и меняющаяся в них политическая ситуация, разумеется, не может не затрагивать наш бизнес. Взятый Европейским Союзом курс на диверсификацию источников поставки топлива для АЭС накладывает на нашу деятельность определенный отпечаток. В любом случае выбор остается за компаниями-партнерами. В большинстве случаев благодаря надежности, безопасности и эффективности нашей продукции и гибким сервисным программам он остается за Россией, «Росатомом», компанией ТВЭЛ, – говорит Галина Боброва. – Социальные риски для нас также имеют большое значение, поскольку многие предприятия, входящие в Топливную компанию ТВЭЛ, являются градообразующими. Невозможно представить достижение одной из наших стратегических целей – экологической и общественной приемлемости – без поддержки городских сообществ, без позитивного общественного мнения. В этой связи оправдана большая работа, проводимая в регионах присутствия, во многом способствующая социально-экономическому развитию атомградов.

Галина Боброва также упомянула валютный риск – в деятельности компании валютная составляющая по-настоящему велика.

Огромное внимание, по словам спикера, уделяется технологическим рискам: они находятся в зоне персональной ответственности руководителей всех уровней – от начальника цеха до генерального директора предприятия.

– Мы имеем дело с высокими технологиями, технологическими процессами, требующими четкого соблюдения требований в области ядерной, радиационной, промышленной и экологической безопасности. Отсюда постоянная работа по сертификации и лицензированию деятельности по международным стандартам, следование принципам интегрированной системы менеджмента, повышение культуры безопасности производства, – резюмировал докладчик.

Об актуальных инструментах и подходах к управлению финансовым состоянием на примере крупного промышленного холдинга рассказала руководитель направления анализа и финансового моделирования ПАО «Интер РАО ЕЭС» Елена Зенкова. Она поделилась практическими аспектами мониторинга финансового состояния на основании внутренних кредитных рейтингов дочерних компаний в холдинговой структуре, а также продемонстрировала возможности имитационной модели по выявлению ключевых рисков для компаний энергетического сектора и численной оценки их влияния на финансовое состояние компаний.



Важный, но недооцененный инструмент

Обсудили на конференции и возможные подходы к страхованию рисков в компании. Как отметил заместитель директора департамента корпоративных финансов по страхованию ПАО «РусГидро» Анатолий Слюсарь, страхование – один из важных, но несколько недооцененных инструментов управления рисками. Хотя эффективное построение системы страхования во многих случаях позволяет снизить риски компании, сами компании прибегают к этому механизму по сложившейся годами привычке: единожды выбрав виды страхования, компания продолжает осуществлять это страхование ежегодно.

По словам спикера, иногда выбор страхуемых рисков исходит из доступности страхового продукта. Например, если вы страхуете производство, есть возможность купить расширение страхового покрытия, по которому возмещаются убытки от перерыва в производстве в результате страхового события. Или же, покупая полис страхования строительно-монтажных рисков, можно купить и расширение, по которому возмещаются убытки от задержки запуска объекта в эксплуатацию, возникшего также по причине страхового случая, например пожара.

– Это хорошие расширения, но они стоят денег. Возможно, и не нужно их покупать, если возможный ущерб невелик или вы не сможете доказать страховщику размер ущерба, например, из-за особенностей законодательства. Рекомендацией может быть осознанный подход к выбору рисков, передаваемых на страхование через механизм оценки возможного вреда, что можно сделать либо самостоятельно, либо с привлечением специализированных компаний (страховых сюрвейеров). Это позволит повысить эффективность страховой защиты корпоративных страхователей, – заключил Анатолий Слюсарь.



Кредитный риск остается

Согласно данным Интерфакса, по итогам первого полугодия 2016 года на российском рынке просрочена примерно треть платежей, по данным Банка России 21% долга не обслуживается. Тем не менее в текущем году ситуация несколько стабилизировалась: если в 2015-м просрочка выросла на 85%, то на начало сентября 2016-го прирост с начала года составил чуть более 7%. Средний срок просрочки сократился в два раза: с 45–50 дней в 2015-м до 22–30 дней в 2016-м.

Между тем кредитный риск остается одним из основных. Руководитель направления «Кредитные риски» Управления по корпоративным рискам ПАО «НЛМК» Ольга Котина считает, что управление кредитными рисками и правильная работа с контрагентами – один из ключевых факторов надежности бизнеса.

Ольга отметила, что управление рисками заключается в решении двух задач: ограничении вероятности реализации риск-события и ограничении масштаба влияния реализованного события, и подробно остановилась на первом с точки зрения кредитного риска.

– Ограничение вероятности реализации риск-события подразумевает, что мы стараемся кредитовать только тех покупателей, заемщиков, которые признаны нами надежными и кредитоспособными. Однако, хотя все умеют отличать хороших заемщиков от плохих, обладая полной информацией на момент времени, финансовая отчетность устаревает очень быстро, ситуация меняется стремительно, поэтому дефолты все равно происходят, – комментирует спикер.

Ольга Котина выделила три причины неплатежей: реализацию неучтенных внешних для контрагента риск-факторов (банкротство банка, где у клиента счет; пожар; геополитические риски; неоплата по крупному контракту); реализация внутренних риск-факторов самого контрагента (ошибки в бизнес-планировании, отзыв кредитной линии ввиду неаккуратной платежной дисциплины, налоговые претензии) и нежелание клиента платить конкретному кредитору.

Во избежание кредитных рисков спикер посоветовал коллегам развивать партнерские отношения с клиентами, следить за собственной дисциплиной исполнения обязательств, узнавать и пытаться понять бизнес ключевых клиентов, проверять информацию, получаемую от клиента, и грамотно выстраивать процесс мониторинга, используя современные ИТ-решения.



Под особым контролем

Об управлении финансовыми рисками при реализации инвестиционных проектов в холдингах говорил руководитель Управления развития управляющей компании T. A. Management международной транспортной группы UCL Holding Иван Соловов.

– Подходы в управлении рисками в операционной и проектной деятельности в целом схожи, но есть нюансы, которые нужно учитывать. Проектная деятельность требует вовлечения большого количества денежных средств в краткий период времени. К тому же особого контроля требуют такие ключевые параметры, как качество, цена и срок реализации проекта, – комментирует спикер. – За последние пять-семь лет наша компания реализовала масштабную инвестиционную программу, суммарные вложения по которой составили почти 1,5 млрд долларов. Финансирование проектов осуществлялось за счет как собственных, так и заемных средств. В таких условиях компании просто обязаны уделять особое внимание управлению финансовыми рисками. Для минимизации валютных рисков в основном используются принципы натурального хеджирования, когда долгосрочные обязательства привлекаются в валюте основной выручки. Однако при получении «валютной» выручки в рублях по курсу Центрального банка РФ важно на постоянной основе конвертировать рубли в валюту для формирования необходимых резервов под предстоящие валютные платежи.

Иван посоветовал коллегам при использовании натурального хеджирования тщательно анализировать и понимать фундаментальные драйверы формирования выручки и расходов (какая часть валютная, какая – рублевая). Также в период повышенной волатильности на валютных рынках избегать резких действий и «не бежать за толпой», а разумно анализировать ситуацию и, если альтернативных вариантов не остается, осуществлять конвертацию постепенно в периоды локальных отскоков от пиковых значений.

Для управления специфическими рисками инвестиционных проектов наиболее целесообразно придерживаться принципов диверсификации. Это позволяет существенно снизить возможные негативные колебания по портфелю инвестиционных проектов. Важно отметить, что снижение рисков невозможно без снижения ожидаемой нормы доходности по инвестиционной программе в целом.



Моделируя сценарии

В 2016 году компания Thomson Reuters совместно с Институтом стратегического анализа рисков управленческих решений и порталом www.risk-academy.ru провела уникальное исследование в области новых тенденций в управлении рисками нефинансовых организаций. В ходе исследования опросили более 300 риск-менеджеров, специалистов из смежных областей, экспертов из Австралии, Германии, Швейцарии, Великобритании, Франции, Голландии, США, России и других стран. Более 70% опрошенных указали на важность использования количественных методов оценки рисков, таких, как, например, имитационное моделирование. Тему имитационного моделирования рисков в бизнесе затронул директор по управлению рисками Управляющей компании РОСНАНО Константин Дождиков.

Он пояснил: под имитационным моделированием понимается некий инструмент, позволяющий моделировать множество возможных сценариев и оценивать влияние рисков (возможных изменений исходных параметров) на конечный результат – цели компании, а также позволяющий определить риски/исходные параметры, оказывающие наибольшее влияние на эти цели.

Участников конференции заинтересовал приведенный пример имитационного моделирования при анализе проекта. Спикер уточнил: в первую очередь, при таком виде моделирования нужно определить входные параметры модели – внешние и внутренние параметры, влияющие на бизнес компании: какими будут курс валюты и инфляция, успеет ли компания вывести на рынок тот или иной продукт, как будет меняться цена на продукцию компании и закупаемые материалы. Все это влияет на изменение объема продаж, затраты, инвестиции. Затем на основании проведенного имитационного моделирования определяется итоговый результат, по которому можно понять, какова вероятность наступления того или иного события. На заключительном этапе предлагаются необходимые мероприятия по управлению рисками для улучшения шансов компании в достижении целей. Допустим, проведение переговоров с ключевыми заказчиками и доработка продукции по их требованиям или формирование рабочей группы по запуску нового продукта и плана ее работы. Таким образом, имитационное моделирование позволяет понять достижимость/недостижимость поставленных перед менеджментом компании целей, понять ключевые риски, влияющие на это, а также разработать мероприятия по ключевым рискам, позволяющие их снизить и обеспечить достижение поставленных целей.



Полезный опыт

Опытом внедрения риск-ориентированных систем управления поделился риск-менеджер компании «НефтеТрансСервис» Игорь Винников. В представляемой им компании процесс формирования системы управления рисками запущен два года назад.

– Для нашего бизнеса под риском подразумеваются события, которые могут повлиять на существенное отклонение от целевых значений показателей бизнес-плана – таких, как EBITDA, денежный поток, чистая прибыль, соблюдение ковенант по кредитному портфелю. Для оценки возможных рисков мы проводим сценарный анализ отклонения целевых показателей бизнес-плана под влиянием риск-факторов по трем сценариям: базовому, оптимистичному и стресс-сценарию. Также определяем факторы, способные оказать наибольшее влияние на отклонение целевых показателей бизнес-плана, после чего назначаем владельцев рисков. Отчетность по проведенной работе поступает профильному коллегиальному органу – Бюджетному комитету, – говорит Игорь Винников. – В нашей компании управление рисками осуществляется в рамках действующих бизнес-процессов и структуры управления. Так, совет директоров определяет общие принципы системы управления рисками, одобряет ключевые нормативные документы, рассматривает отчеты по критическим рискам, определяет размеры риск-аппетита. Комитет по аудиту рассматривает существенные риски, оценивает качество управления рисками и дает рекомендации совету директоров. Основными участниками данного процесса являются: совет директоров – определяет ключевые цели и задачи; профильные комитеты – вырабатывают консолидированные позиции, рекомендации менеджменту, формируют основные подходы к выполнению бизнес-процессов; владельцы рисков – выполняют общий процесс управления рисками (идентификацию, оценку, выработку мероприятий) и риск-менеджер – формирует и сопровождает СУР, координирует процессы СУР, готовит консолидированные материалы в части риск-менеджмента, проводит совместную работу с владельцами рисков.

В АО «Мосинжпроект», являющемся генеральным оператором строительства московского метрополитена и крупнейших градостроительных проектов, работа по формированию системы управления рисками началась в прошлом году.

– Выяснилось, что специфические особенности бизнес-процессов компании сопряжены с основными категориями рисков. Например, наличие значительного числа подрядчиков на всех стадиях жизненного цикла проекта формирует среду неопределенности в отношении реализации рисков срыва сроков и увеличения бюджета проекта, а ужесточенные сроки реализации проектов могут влиять на возможность реализации рисков несоблюдения строительных и технологических решений и качества производимых работ, – рассказывает ведущий специалист АО «Мосинжпроект», руководитель проекта по внедрению комплексной системы управления рисками Аркадий Лушницкий.

На момент начала работ по внедрению комплексной системы управления рисками в компании выявление и анализ рисков не производились или производились несистемно, отсутствовала методология анализа и реагирования на риски. Решения о реагировании на риски принимались менеджерами на интуитивном уровне в рамках оперативных совещаний. При этом традиционные процедуры контроля не рассматривались с позиций риск-менеджмента, мониторинг эффективности управления рисками не проводился. Сегодня комплексная система управления рисками АО «Мосинжпроект» основана на единой методологии проактивного риск-ориентированного управления рисками бизнес-процессов/проектов всей компании на всех уровнях управления. Главное отличие созданной системы – нацеленность на превентивное выявление и предвидение всего спектра возможных рисковых событий, их тщательный и добросовестный анализ и оценку их воздействия на стратегические и операционные цели компании.

– Мы вышли на уровень, когда подходим к планированию мероприятий по управлению рисками с тем, чтобы владельцы (участники) бизнес-процессов определили мероприятия, необходимые для выхода на плановые значения остаточного риска после реализации мероприятий по управлению этими рисками, – пояснил Аркадий Лушницкий.

 

Елена ВОСКАНЯН



 



ООО «Издательский дом «Реальная экономика»
190020, Санкт-Петербург,
Старо-Петергофский пр., 43 45, лит. Б, оф. 4н
Тел.: (812) 495-4302, 346-5015, 346-5016
Факс: (812) 325-2099    E-mail: info@e-c-m.ru

© 2010-2017 Журнал «Эффективное антикризисное управление»