ENG



Информационный сайт научно-практического журнала,
посвященного вопросам непрерывности бизнес-процессов,
профилактике возникновения и урегулирования кризисных ситуаций на предприятии

Работа с авторскими научными материалами журнала ведется на сайте e-c-m.ru


Журнал входит в перечень ведущих периодических изданий ВАК

Колонка редактора
Новости

03.08.2017
Конференция «Комплаенс-контроль и аудит в компании: построение успешной системы правовой защиты бизнеса»

20.07.2017
XIII Ежегодный форум крупного бизнеса «КТО СОЗДАЕТ ЭКОНОМИКУ РОССИИ»

20.07.2017
Подведены итоги XXVI Международного финансового конгресса

20.06.2017
Пост-релиз ХV Международного Форума «Управление рисками в России»

10.06.2017
Форум WORLD CLASS RISK MANAGEMENT 2017

08.06.2017
Семинар «Ликвидация перекрестного субсидирования: за и против»

24.05.2017
Новеллы ГК РФ и регулирование правоотношений в сфере корпоративного права

28.04.2017
RAEX (Эксперт РА): в 2017 году рынок факторинга может продемонстрировать новый рекорд

27.04.2017
RAEX (Эксперт РА): основные риски реформирования лизинговой отрасли реализуются в 2018-2019 годах, позитивный эффект проявится только к 2020 году

24.04.2017
Фонды прямых инвестиций ищут новые точки роста





  О журнале


  Редколлегия ЭАУ


  Редсовет ЭАУ


  Издатель


  Публикация статей


  Подписка


  Сотрудничество


  Свежий номер


  Архив номеров

 

 

 

 

 

 

Литература




Оптимальная бизнес-модель. Четыре инструмента управления рисками


Каран Гиротра, Сергей Нетесин
М.: Альпина-Паблишер, 2014. – 298 стр.


Профессора международной школы бизнеса INSEAD Каран Гиротра и Сергей Нетесин разработали «4W» – инновационный метод изменения бизнес-моделей компаний в лучшую сторону. В этой книге они доказывают, что даже незначительные модификации бизнес-модели позволяют получить огромные конкурентные преимущества. Что метод «4W» применим как к крупному, так и к малому бизнесу. Кстати, «4W» уже использовался в Сбербанке России, в итоге банк старой формации сумел сильно измениться.

Как ни странно, пишут авторы, менеджеры очень часто не понимают, что изменить бизнес-модель гораздо проще, чем обновлять выпускаемый продукт. Тут получение значительных выгод не требует ни каких‑то революционных технологий, ни создания новых рынков. Изменение бизнес-модели касается поставки существующих продуктов, основанных на существующих технологиях, на существующие рынки. Материальные затраты на изменение бизнес-моделей крайне незначительны – как правило, не требуется других вложений, кроме рабочего времени менеджмента. И этим может заниматься любой человек, окончивший школу бизнеса, в общем, здесь не нужно быть академиком.

Метод Гиротра – Нетесина применим к таким отраслям, как сфера обслуживания и производство товаров потребления, где другие типы инноваций часто не дают никакого результата. Из других плюсов: изменения бизнес-моделей сложнее скопировать и легче сохранить в секрете. Даже увидев новую бизнес-модель, конкуренты часто не могут понять, чем же она хороша. Так, производственная система Toyota десятилетиями отвергалась руководителями автомобильной промышленности США, хотя вроде бы все было на виду.

Иногда для изменения бизнес-модели достаточно лишь взглянуть на прежний бизнес под новым углом. Даже простая перемена способна дать большой эффект. Например, американская компания по прокату автомобилей Zipcar изменила стандартные условия проката машин, создав членскую модель совместного пользования прокатными автомобилями. Традиционная модель проката машин предполагает аренду на срок от одного дня, а клиентам Zipcar разрешили пользоваться почасовым прокатом. То есть основатели Zipcar просто изменили минимальный размер того, что предлагалось на продажу, – и это привлекло потребителей.

Правда, Zipcar совершила еще несколько революционных изменений в общении с клиентами: после подписания договора о членстве пользование автомобилем уже не требовало никакой бумажной волокиты. Стали не нужны поездки в офис компании – клиенты резервировали машины онлайн, и им сообщали, где припаркован ближайший автомобиль. В итоге, в 2013 году Avis купил Zipcar за $ 500 млн.

Другой знаменитый пример: в числе наиболее выдающихся инноваций Стива Джобса была бизнес-модель iTunes Store. Она позволила потребителям не приобретать целиком альбомы ради того, чтобы получить две-три песни, которые им действительно хотелось иметь, а дала возможность каждому собрать собственную коллекцию, платя меньше доллара за мелодию.

Свой метод конструирования успешных бизнес-моделей авторы назвали «4W», потому что в процессе этого конструирования надо ответить на четыре вопроса: 1) какие решения принимаются в бизнес-модели; 2) когда эти решения принимаются; 3) кто их принимает и 4) почему эти решения принимаются.

Процесс изменения бизнес-модели должен начинаться с ее аудита. Подобно тому, как учредители осуществляют аудит финансового состояния фирмы, им нужно проводить и аудит бизнес-модели. При этом надо еще помнить, что аудит – это процесс, а не событие. То есть не надо думать о таком аудите как о разовом мероприятии.

Конечно, обновлять бизнес-модели в сложившихся компаниях, оговариваются авторы, гораздо сложнее, чем в новых, – давно работающие фирмы часто становятся заложниками традиционных методов ведения дел и ищут ключи к будущему в своем прошлом. Это главная опасность, с которой сталкиваются состоявшиеся компании.

Понятно, что главная цель любой организации – создание ценности, которая чаще всего определяется как прибыль (и лишь иногда как общественное благо). Соответственно, аудит бизнес-модели должен начинаться с краткого описания того, как организация создает ценность, ее формулы прибыли.

Возможны несколько относительно простых способов изменения формулы получения прибыли:

1. Изменение модели получения выручки с оплаты за услугу на подписку (разница между платой за песню в iTunes и ежемесячной платы за неограниченное количество песен в Spotify).

2. Изменение модели получения выручки путем выхода в более дорогой сектор рынка (как в случае Renova, элитного бренда европейской туалетной бумаги) или в более дешевый сектор (как в случае Nano, самого дешевого автомобиля в мире компании Tata Motors).

3. Простое сокращение затрат путем переноса производственных процессов в малозатратные страны или полной виртуализации бизнеса.

Это совершенно неинновационные изменения. Компании почти в каждой отрасли уже пробовали что‑то из этого списка. И поскольку эти приемы хорошо известны, их легко скопировать, вследствие чего выгоды от подобных мер редко бывают устойчивыми в долгосрочной
перспективе.

Так что, пишут авторы, хотя формулу прибыли и стоит иметь, в ней не хватает определяющего каждую бизнес-модель момента. А именно – в ней недостает детального анализа рисков.

Риски, на которых авторы концентрируют внимание, – это информационный риск и риск несоответствия мотиваций, они, по их версии, являются двумя ключевыми источниками неэффективности в бизнес-моделях. Именно с этими рисками связано большинство, если не все проблемы в компаниях. Изменяя архитектуру бизнес-моделей, руководители должны добиваться сокращения этих рисков.

Информационный риск – это следствие неопределенности. Множество бизнес-решений принимается на основе неполной или недостоверной информации. Это происходит потому, что решения принимаются задолго до появления необходимых данных. И ставки на основе долгосрочных прогнозов потребительских пристрастий могут легко оказаться ошибочными.

Скажем, фирма Marks & Spencer, несмотря на 130‑летний опыт работы в индустрии моды, в конце 90‑х совершила большую и ставшую очень дорогой ошибку. В уверенности, что серый и черный будут в моде в сезоне 1998 / 1999 гг., M&S построила свою осенне-зимнюю коллекцию на этих двух цветах. Решение принималось за год до начала сезона. Однако Marks & Spencer ошибся: оба цвета оказались не в моде. M&S потеряла $ 1 млрд.

Другим путем пошла фирма Zara – ее стратегия в преодолении информационного риска состояла в обновлении бизнес-модели путем изменения того, кто и когда принимает решение, какой ассортимент предложить покупателям. Решения о предпочтениях клиентов стали приниматься не за шесть-девять месяцев, а за две недели до поставки одежды в магазины. Для этого Zara лишила центральный офис права принимать решения и передала их непосредственно менеджерам магазинов.

Удивителен, кстати, подход Zara к своему продвижению. Она обходится без рекламы – таким образом Zara дает своим клиентам повод постоянно посещать ее магазины и сайты: и там всегда можно найти что‑то новое.

Можно, конечно, пытаться сократить информационный риск, связанный с вопросами выбора ассортимента, работой в узком товарном секторе. Но сужение рынка делает фирму уязвимой для других видов риска. Если все поставлено на одну карту, единственное неожиданное событие может нанести компании серьезный ущерб.

Французский интернет-ритейлер MyFab пошел другим путем и попытался полностью исключить информационный риск предсказания спроса. Фирма предложила клиентам голосовать за понравившиеся варианты из онлайнового каталога потенциальных образцов мебели. MyFab не производит ничего до тех пор, пока не подведет итоги голосования, и только самые популярные образцы идут в производство. Покупатели, проголосовавшие именно за эти образцы, получают 10‑процентную скидку, если их покупают. Готовые изделия отсылаются покупателям напрямую с фабрики – без розничных магазинов и складов.

Еще один способ снижения рисков – хеджирование решений таким образом, чтобы они компенсировали риски друг друга. Точно так же, как финансовые фирмы создают инвестиционные портфели, компании могут подбирать решения, стремясь сократить суммарный риск бизнес-модели. Например, стратегия хеджирования чилийской авиакомпании LAN Airlines довольно проста. Большинство пассажирских авиакомпаний стараются не связываться с грузовыми перевозками. А LAN использует одни и те же широкофюзеляжные пассажирские самолеты на международных маршрутах для перевозки и пассажиров, и грузов. У международных рейсов обычно негибкие расписания, и самолеты длительное время находятся на стоянке в ожидании вылета. LAN превратила время ожидания в возможность получения дополнительного дохода. В эти периоды вынужденного простоя компания осуществляет региональные грузоперевозки, доставляя срочные грузы. Хеджирование пассажирских перево-зок с помощью грузоперевозок работает неплохо, потому что кривые спроса на пассажиров и грузы растут и падают несинхронно.

Второй ключевой риск, по версии авторов, –
это риск несоответствия мотиваций. Он приводит к конфликту сторон, которые, по идее, должны сотрудничать для создания ценности. Риск несоответствия мотиваций – как внутри одной фирмы, так и в группе фирм – возникает тогда, когда несовместимые мотивации создают конфликт между желаемыми и фактическими целями. Скажем, департаменты маркетинга и операций одного и того же производителя могут страдать от недостаточной координации, поскольку первый ориентируется на максимизацию продаж, а второй – на минимизацию затрат.

Есть, уверяют авторы, хороший способ распознать риск несоответствия мотиваций – взглянуть на мотивы тех, кто принимает ключевые решения. Это можно сделать, перечислив их доминирующие цели. В итоге возникает возможность задать два вопроса: чем цели одного лица, принимающего решения, отличаются от целей другого? Решить проблему в случае обнаружения несоответствия мотиваций можно за счет изменения схемы принятия решений.

Работа над изменением бизнес-моделей не слишком затратна. В этом ее большой плюс. Ирония, однако, состоит в том, что именно эта незатратность позволяет относиться к подобного рода инновациям как к делу несерьезному и третьестепенному. Впрочем, уверяют авторы, ситуация в мире уже начинает меняться к лучшему.



Жизнестойкое предприятие. Как повысить надежность цепочки поставок и сохранить конкурентное преимущество


Йосси Шеффи.
М.: Альпина-Паблишер, 2016. – 298 стр.


Основная мысль у автора этой книги, профессора Массачусетского технологического института Йосси Шеффи, с виду простая – надо всегда быть готовым к неприятностям. Тот, кто про потенциальные неприятности думает, пытается их предсказать и быстро реагирует, когда они случились, тот и опережает конкурентов.

Шеффи приводит такую впечатляющую историю: 17 марта 2000 года в штате Нью-Мексико случилась гроза. Молния ударила в производственное здание голландской компании Philips. Печь в корпусе № 22 загорелась. Включилась автоматическая система противопожарной защиты, приехали пожарные, через десять минут с пожаром было покончено.

С точки зрения пожарных, ущерб был минимальным. Но пожар нарушил чистоту помещений. Тысячи чипов – комплектующих для сотовых телефонов – пришли в негодность. И когда будет восстановлен процесс по их производству, было неясно.

Комплектующие предназначались для телефонов, выпускаемых компаниями Nokia и Ericsson.

Эти компании к известию о пожаре отнеслись совершенно по‑разному. В Nokia немедленно сформировали команду, куда вошли представители высшего руководства, менеджеры, отвечающие за поставки, и разработчики чипов. И они вместе быстро нашли альтернативные источники снабжения. Три вида чипов можно было закупать в другом месте. Японский и американский поставщики гарантировали поставку двух миллионов чипов. Но и Philips обещала напрячься и привлечь все имеющиеся в распоряжении мощности.

Компания Ericsson, которую также известили о проблемах в Нью-Мексико, решила не вмешиваться в ход событий, посчитав, что пожар был минимальным и поставки чипов от Philips опоздают ненадолго. Сотрудники Ericsson не сообщили об этом происшествии начальству и не стали анализировать последствия пожара. Даже когда стало ясно, что поставка чипов задерживается существенно, сотрудники Ericsson не уведомили об этом своих руководителей. Высшее руководство узнало о проблеме лишь через несколько недель после пожара. Когда в Ericsson осознали масштабы проблемы, было уже поздно – Nokia использовала все резервные мощности Philips и других поставщиков.

На то, чтобы преодолеть последствия
приостановки производства на заводе Philips, Ericsson понадобилось девять месяцев. Убытки составили 2,34 миллиарда долларов. Это заставило владельцев Ericsson продать 50 % своего предприятия по производству мобильных телефонов Sony.

То есть, говорит автор, пожар нанес одинаковый удар и по Ericsson, и по Nokia, но одна из компаний оправилась от него, а другая лишилась значительной части бизнеса. А все потому, что Nokia активно взялась за дело, а Ericsson бездействовала.

Йосси Шеффи вводит понятие «resilience» – т. е. упругая деформация. Этот термин он позаимствовал из материаловедения, там он означает свойство тел восстанавливать свою форму после того, как внешнее воздействие прекратилось. Применительно к компаниям оно характеризует способность вернуться к нормальному уровню производительности после сбоя. И скорость этого восстановления. В русском варианте книги «resilience» перевели как жизнестойкость.

Неприятности, которые могут привести к сбоям в работе предприятия, могут быть самыми разнообразными – от землетрясений до забастовок. И все это может оказать влияние на цепочку поставок. Способна ли компания подготовиться к сбою, если заранее не знает, какое именно событие произойдет?

Не только может, но и должна – отвечает Йосси Шеффи.

Да, пишет он, сегодня цепочки поставок включают множество поставщиков, субподрядчиков, дистрибьюторов, транспортных компаний, оптовых и розничных торговцев. Они находятся в разных местах. И поэтому выявить потенциально уязвимые места сложно.

Но – сбои никогда не бывают результатом какого‑то одного промаха. Крупномасштабный сбой – результат совокупного воздействия нескольких факторов. И обычно беду предвещают многие знаки. То есть крайне редко бывает так, что вдруг ни с того, ни с сего случилась большая беда. О наступающей беде много чего свидетельствует. Однако менеджеры эти знаки обычно игнорируют.

Исследователи Пенсильванского университета разработали процесс управления аварийными ситуациями, с помощью которого, как они считают, можно предотвращать крупные сбои. Этот процесс включает семь этапов: 1) выявление инцидента; 2) его регистрация; 3) распространение данных о происшествии, 4) анализ исходных причин; 5) рекомендации по совершенствованию; 6) внедрение рекомендаций; 7) контроль за исполнением и совершенствование.

Главное и первое в этом процессе – любые неприятные события не должны замалчиваться. То есть пилоты должны сообщать обо всех опасных сближениях с другими самолетами, хирурги – об оставленных в ранах тампонах и так далее.

Затем, после анализа информации, руководство должно решить, как реагировать на происшествие. Если вероятность крупного инцидента несущественна, а затраты на исправление ситуации слишком высоки, оно может счесть целесообразным не предпринимать никаких действий.

Как показывают расследования крупных сбоев, сведения о происшествиях обычно регистрируются. Но информация о них не поступает туда, где она необходима. Или поступает – но не анализируется. В том числе и потому, что многие компании не располагают формальным процессом прогнозирования сбоев и оценки их вероятности.

К масштабным сбоям и убыткам приводят не только внешние неприятности, но и ошибки в прогнозировании – когда компании недооценивают или переоценивают спрос на свою продукцию.

Например, в середине 2000‑х компания IBM модернизировала линию ноутбуков. Новые модели оказались чрезвычайно популярны. Это привело к нехватке продукции. Покупатели столкнулись с задержкой в выполнении заказа в месяц и более. Однако быстрое решение проблемы удовлетворения спроса оказалось невозможным, поскольку поставщики компонентов ориентировались на исходный прогноз. Один из самых неприятных моментов такой недооценки спроса состоит в том, что компания не способна оценить масштаба потерь из‑за того, что неудовлетворенные клиенты ушли к конкурентам. С другой стороны, пишет Шеффи, переоценка спроса может нанести не меньший ущерб – когда скопившийся на складах товар приходится продавать со скидкой.

К ошибкам прогнозирования приводит и неналаженность связей между подразделениями предприятия. Тут автор рассказывает историю про шведскую Volvo, у которой однажды скопилось много нераспроданных машин зеленого цвета. Чтобы стимулировать их реализацию, отдел маркетинга стал предлагать покупателям скидки на зеленые машины, продавая их в том числе и в убыток компании. Объемы продаж зеленых автомобилей стали расти. Производственный отдел увидел это в отчетах и решил, что потребители полюбили зеленый цвет, и стал наращивать производство зеленых машин. Отсутствие координации нанесло удар по рентабельности компании.

С каждым годом прогнозирование играет все большую роль в бизнесе. Но и с каждым годом оно становится все более трудным делом из‑за того, что цепочки поставок становятся более длинными, а значит, быстро внести изменения в поставки не получается.

С другой стороны, обилие новых товаров означает, что каждый продукт продается на все более узком сегменте рынка и он более чувствителен к случайным изменениям. Благодаря интернету вкусы потребителей во всем мире становятся все более однородными. И если какую‑то техническую новинку отвергли подростки в Японии, от нее, скорее всего, не придут в восторг и подростки в Бразилии. Для бизнеса это означает, что избавляться от запасов устаревшей продукции будет очень трудно, а затраты, связанные с ее хранением, скажутся на доходах фирмы.

С третьей стороны, сокращение жизненного цикла продукта ведет к быстрому устареванию запасов. Таким образом, ошибки при прогнозировании могут иметь очень долгосрочные последствия.

Эту книгу Йосси Шеффи написал по итогам исследования, проведенного Центром транспорта и логистики Массачусетского технологического института. Ученые изучали влияние сбоев на цепочки поставок. И пришли к однозначному выводу – на количество сбоев не влияет количество поставщиков (есть теории, по которым чем короче цепочка поставок, тем лучше), а оперативное реагирование на сбои. Те компании, у которых реакция была быстрой, справлялись с ними лучше других, хотя их цепочки поставок принципиально не отличались.

Лучший вариант для бизнеса – создание в компаниях центров оперативного реагирования, задача которых собирать сведения, позволяющие избежать сбоя и координировать действия, если сбой произошел.

 



ООО «Издательский дом «Реальная экономика»
190020, Санкт-Петербург,
Старо-Петергофский пр., 43 45, лит. Б, оф. 4н
Тел.: (812) 495-4302, 346-5015, 346-5016
Факс: (812) 325-2099    E-mail: info@e-c-m.ru

© 2010-2017 Журнал «Эффективное антикризисное управление»